hr如何制定薪酬 薪资结构,如何设置薪酬结构

1、设计薪酬体系的步骤和要点有哪些

   以下资料供参考

薪酬体系设计的程序
薪酬体系设计是一个庞大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程,是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
1、培育管理环境
薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境,如同培育好的土壤:与上层沟通好,获得支持;与中层沟通好,获得配合;与员工沟通好,获得认同。
2、工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
3、职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程,主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法,它是选取若干关键性的薪酬要素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也叫做“点值”或“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估,得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素,每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
4、薪酬市场调查
由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
5、与其他制度衔接
上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的,而是相互、相互影响的。比如,薪酬设计出来以后,对招聘工作有指导作用,而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的,绩效考核的结果又影响到培训、晋升等,这些进而又影响薪酬。所以,设计薪酬体系,是一个庞大的工程,需要全体员工的参与和认可。

薪酬体系设计时需注意八项细节
薪酬是一个极其敏感的话题,做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作,如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥,就可能会影响到劳资关系的稳定,轻则影响员工的工作积极性,说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。
如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系,做到按劳分配,多劳多得,公平公正呢?HR薪酬经理在设计薪酬体系时,要注意以下八项细节:
1、注意薪酬结构要合理
薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占%;而年资属于内部普调工资,应体现工资的平衡公平性,加班工资的计算则要体现工资的合法性。
2、注意薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此,如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。
3、注意执薪公正,做到同工同酬
如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。
4、注意同级别、同层次员工分工合理,劳逸平均
如果一家企业中,在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做,喝茶聊天,这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。
5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才,所产生的价值确实不一样,工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8倍以上,则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化,基层员工情绪低落,士气下降,整个将出现死气沉沉的局面,而中高层的工作也难以开展。
6、注意调薪有依据,绩效考评公正、公平
企业内岗位的调薪,做好了能激励员工的士气,做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑,甚至不满,调薪必须有依据,讲原则,重激励。
7、注意薪资计算准确,发放及时
企业不能够做到准时发放薪资,薪资计算经常出现错误,都会导致员工对的信用产生疑问,很可能致使名誉遭受损失,也可能使外部投资者对该企业丧失信心,同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规,得不偿失。
8、注意利润与员工适当共享
企业是个利益共同体,利润大家创造,收益共同分享。因此,企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时,注意分配的度。如果分给员工的过少,可能会导致员工不满,影响员工工作的积极性;分给员工的过多,这样自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,的损失更大。一般优秀企业如华为、TCL、联想等企业都会拿出%的利润来进行对员工分配,这同期股期权的激励还不一样。

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2、员工的薪酬结构是如何设定

   薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块,因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的: ; 。具体有以下几种方法:
1 薪酬调查。选择可比较的对象,进行薪酬调查。在选择对象时,要考虑所在的行业、区域、规模等因素。
2薪酬分析。这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较,弄清楚企业的薪酬的竞争力如何,处于什么地位。内部平衡分析是指分析内部各职位之间、各职能之间的公平性。
3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题,如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题,从而形成薪酬诊断报告,提出薪酬管理的改善建议。
4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与,当然还要有员工代表的参加。
1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
构建薪酬体系的基本原则如下:
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约,员工的薪酬水平,还应员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策

你提到的第二个问题,如何设计合理的薪酬结构体系,我不太明白,薪酬结构是薪酬体系的一部分,你说的薪酬结构体系是不是说 薪酬管理体系。
员工参与薪酬的制定,主要取决于薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关的计划。一般情况下,薪酬体系设计中,员工参与的主要环节是:协助项目组梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。企业设计薪酬体系的主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下,通过薪酬的杠杆作用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在、薪酬结构偏离企业现状,对优秀员工缺乏激励性。

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3、人事主管如何制订薪酬体系

   以下资料供参考

薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利四大部分。

制订薪酬体系基本步骤
薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个薪酬设计的基础,只有实事是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:
企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
原则策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。以此为基础确定企业的有关分配政策与策略,例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准,薪酬的构成和各部分的比例等。
职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括:结合企业经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据,方法有许多种,企业可以根据自身的具体情况和特点,采用不同的方法来进行。
类别确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要,对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别,例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制,管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制,营销序列人员可以采用提成工资制,企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
结构设计
薪酬的构成因素反映了企业内容,因此采取不同的策略、不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时,往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级,二是岗位在企业中的职系,三是岗位员工的技能和资历,四是岗位的绩效,分别对应薪酬结构中的不同部分。
总之,薪酬体系设计必须根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,才能充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

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4、薪酬体系设计有哪些步骤

   薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分,也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现,是以后各个环节的基本前提,对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有:
1、对员工价值的认识与评判,对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度,是选择考虑减少人工成本为主?还是考虑以高薪充分吸引人才?还是施行差异化薪酬体系?
2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式,是把薪酬简单当作工作的回报,还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则,定岗定薪的基本原则,不同员工薪资差异的确定原则,薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。
在做这方面内容的工作时,作为咨询师,要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容,不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰,我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处,一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路,二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询,付出的咨询费物超所值。
二、工作分析与岗位评价
编辑本段
工作分析又称岗位分析或者职务分析,主要内容有三个,一是进行组织结构优化或设计,二是对准备设置的各个岗位进行分析,重点其岗位职责划分与任职要,三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价又称岗位评估或者工作评价,主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法,确定各个岗位在企业内部相对价值的大小,以此为依据,再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。我们北大纵横已经运用非常纯熟的因素、因素、因素等方法就非常符合企业实际。
这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据,对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的,可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小,这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据,也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。实际管理中,不同的对上述两项工作成果的应用还有很多其他方向。
作为项目经理,笔者感觉必须注意的有三点:
一是进行工作分析编写岗位说明书时,一定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来,避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
二是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的,我们在调最终结果时,决不能照搬其他企业的情况,比如有些的财务人员是处于内部高位的,而有些则是销售人员地位最高,这要根据企业实际情况来定。
三是在采用多因素评价法时,一定要根据企业实际情况来取舍各个因素,千万不要照搬死学。比如笔者曾经的一个客户企业,需要进行评价的岗位涉及业务跨度很大,行政、财务、人事、生产、营销、研发等各个方面都有,这时就一定要尽量选取能覆盖绝大多数岗位的因素指标,而不能过多采用只能涵盖少部分岗位的指标,这会等于给部分岗位加分了。

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