薪酬结构调整意见,调整薪资结构

1、如何做薪酬调整方案

   调整具体步骤:
1,结合实际确定的薪酬总量和薪酬水平;
2,确定薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法;
3,制定工资等级或系数表,合理级差;
4,确定各岗位对应的工资等级;
5,制定与各部分薪酬相对应的考核制度;
6,提交领导和员工讨论,征意见并修改;
7,提交董事会讨论通过;
8,具体实施.

薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下,将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
(一)薪酬整体调整
薪酬整体调整是指根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而对所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平,调整方式一般有以下几种:
1. 等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工,从激励效果来看,这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2. 等额式调整
等额式调整是不管员工原有工资高低,一律给予等幅调整。
3. 综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点,同一职等岗位调整幅度相同,不同职等岗位调整幅度不同,一般情况下,高职等岗位调整幅度大,低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬,应该采用等额式调整,一般采取增加津贴补贴项目数额的方法;如果是因为外部竞争性以及效益进行调整,应该采用等比例调整法或综合调整法,一般都是通过调整岗位工资来实现;如果是因为工龄(司龄)因素进行调整,一般采取等额式调整,对司龄(工龄)工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整,一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级,调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下,不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则,同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
(二)薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据发展战略、效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序列员工,亦或是符合一定条件的员工。
年末,人力资源部门根据效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况,提出岗位工资调整方案,经讨论后实施。一般情况下,个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工,进行岗位工资晋级激励;对年终绩效考核结果不合格的员工,可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化,可以调整某岗位序列员工薪酬水平。薪酬调整可以通过调整岗位工资,也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。 根据发展战略以及效益情况,可以调整某部门员工薪酬水平。薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现,因为那样容易引起其他部门内部不公平感,一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
(三)薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后,要根据新岗位进行工资等级确定;根据绩效管理制度,绩效考核优秀者可以晋升工资等级,绩效考核不合格者可以降低工资等级;对做出突出贡献者,可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中,随着发展战略的变化,组织结构应随着战略变化而调整,尤其是在组织结构扁平化趋势下,的职务等级数量会大大减少;另一方面,由于受到劳动力市场供变化的影响,不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化,这些都会对薪酬结构的调整提出要。
一般情况下,通过调整各岗位工资基准等级,就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要;但当变化较大,现有薪酬结构不能适应变化后的发展要时,就需要对的薪酬结构进行重新调整设计。薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是,在进行薪酬体系设计时,要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要,使通过调整各岗位工资基准等级,就能实现薪酬的结构调整,这样操作简单、方便。不到万不得已,不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下,固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。在企业刚开始进行绩效考核时,往往绩效工资占有较小的比例,随着绩效考核工作落到实处,绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整,在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下,应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格,进行增加或降低的调整。

以上只是理论层面上的,有需要的话我可以给您上传一些相关的参考方案,希望对您有所帮助!
当出现下列情况之一者,丧失提薪资格:

1. 录用不满一年;

天以上者;

3. 该年度受惩戒处分者;

4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;

5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。

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2、关于薪酬结构的意见可以提什么呢?

   企业薪酬体系在运行一段时期以后,随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施,这主要包括两个方面,一是薪酬体系本身的调整,二是相对应于员工薪酬的调整。
一、薪酬调整的策略基础

在进行薪酬体系调整时,我们除了要考核薪酬设计的三公(内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)外,还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。

1、人才市场的定位

对核心人才的需层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素,明确企业在国内同类行业中人才市场定位,以建立薪酬外部竞争力。

2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平

依据人才的市场定位,企业为了留住、吸引及激发人才,企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。

3、经济承受能力

企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础;否则,将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此,企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后,对薪酬总量进行测算,以满足在提供有竞争力薪酬的同时,能有充足的资金支撑的经营发展。

二、薪酬体系调整

1、薪酬水平的调整

薪酬水平的调整,是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。

在薪酬水平的调整中,除了贯彻薪酬调整指导思想之外,还要处理好以下关系:
薪酬基础和标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一、达到岗位任职要;第二、按照岗位要完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要,怎样评价完成具体工作的成绩,需要人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职位说明书,人力资源部门就能按照任职资格要招聘新员工,新上岗员工也可以参照职位说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、对岗位任职资格的要合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。

同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为业绩做出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要,也可能达不到这个要,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次,制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题,即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保薪酬水平保持动态竞争力。

但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引入业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

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3、薪酬管理有哪些建议方法

   薪酬管理易出现的问题
1、薪酬战略模糊
2、薪酬理念缺失
3、薪酬基础与组织结构不匹配
4、薪酬定位不准
5、薪酬结构失衡
6、等级范围过窄
7、等级重叠度过小
8、动态薪酬静态化
9、薪酬调整方式不当

薪酬管理步骤
第一步:梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发,基于工作流程的顺畅和工作效率的提高,梳理工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性:工作职责是否清晰,各个岗位间的工作是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步:进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具,并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价,这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多,分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时,建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观,便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的因素法。
第三步:岗位分类与分级列等。首先,对岗位进行横向的职系分类;然后,根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡:不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步:设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果,对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平,以保证薪酬的外部竞争性和公平性,以保障薪酬的吸引力和控制重点岗位员工的流失。
第五步:确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额,根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成,包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲,级别越高的浮动部分比例越大,岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步:进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数,对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算,做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步:对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外,还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定,如是否采取密薪制等。
技巧:

1、补偿性原则 要补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用,和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则 要薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素,考虑外部竞争性、内部一致性要,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则 薪酬方案公开。

4、激励性原则 要薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则 要薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则 要比较投入与产出效益。

7、合法性原则 要薪酬制度不违反国家法律法规。

8、方便性原则 要内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

如何提高薪酬管理的满意度
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意,使其能更好地为工作,是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的激励效果越明显,员工就会更好的工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低,则会陷入负向循环,长此以往,会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较,如果发现自己的薪酬高于平均水平,则满意度会提高,如果发现自己的薪酬低于平均水平,则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估,确定能吸引员工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上,人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多之所以实行的薪酬保密制度,就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后,降低对薪酬管理公平度的认同。另外,如果没有对公平度的认同,员工也会很难认同薪酬与绩效间的,从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上,这样有利于员工的稳定和招募。

公平度是员工的主观感受,人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然,薪酬制度在不适应发展的需要时,可以进行修订,但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上,人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中,而不是薪酬管理的结果上。

比如,在制定薪酬制度时,我们可以让员工参与进来。实践证明,员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心,员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益,而不顾及的利益。这个问题在现实中是存在的,但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点,得各自利益的平衡。实际上,员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与,在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与,当政策执行时,同样会暴露出问题,但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外,人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通,促进他们之间的相互信任。总之,沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,从而提高对薪酬管理的满意度。

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4、薪酬绩效变革有什么建议和期待

   可以尝试采用“自助式薪酬”,给员工更多的自主选择性,发挥积极性。满足了不同类型、层次的人才需,人才自然会尽心尽力为企业创造价值。

薪酬制度,不应仅仅停留在“劳务关系”上。企业如果有条件,可以认真了解下自己人员真实、迫切的需。把员工当作“剥削”的工具,来一批人走一批,企业是无法长久的。招聘人时需慎重,人员进来时需要培育人材,人材要走时需极力挽留。“人过留名,雁过留声”,企业的发展最终要依靠这些人才,尤其是管理层。如果企业发展过程中,条件,可以不进行大规模的培训,但一些低成本的投入是可以实施的。

薪酬制度的建设,至少可以尽力保证人员的生存需,其次逐渐满足人员的高质量的需。如果无法从就业的角度满足人员需,何必做企业呢,做生意就好了。
你是女生我觉得你没必要特别烦恼以后的发展 因为女孩子一般工作的是稳定而不是高收入高级别,轻松单一的工作未必不是一件好事,我做的也是行政工作,也有自己的算,首先就是把自己的本分工作做到位,细心上进的态度对待每件小事,领导看得见你的表现,如果长期表现好说不定会被提拔到行政主管或经理,所以下良好的基础才是最重要的而不是一味的去想将来的发展!
如果你是男生。。。我觉得你还是辞职比较好。。。行政助理学不到什么技术含量的东西。。。也不会有高收入,还是去学点专业性的技能在找份对口的工作吧

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