某公司薪酬结构设计,公司的薪酬结构的设计

1、薪酬体系设计:如何设计公司的薪酬体系

   红海咨询顾问为您解答:
薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”,而建立一套这样的薪酬体系,是目前我国很多人力资源治理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础,结合经营目标,治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价。职位评价(或称职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题,即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况:①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工,后者会造成员工的不满。②差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以达到正常的工作效率,当内部均衡不适当时,则会大大降低员工的工作效率,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
3、薪酬调查。
4、薪酬定位。
5、薪酬结构设计
6、薪酬体系的实施和修正。

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1、企业初创期,一般规模较小,经营业绩不稳定,薪酬支付能力。此时期对人才的需是需要在技术、营销等专业的“能人”,依靠少数能人(包括创业者本人)在行业立足、发展。而对普通员工的需则是综合性人才,什么都会干,哪里需要去哪里。
原则,创业期企业要尽可能地对少数核心优秀人才给予足够的,对专家级的“能人”要给予高于市场平均水平的薪酬,配合股权激励,住房、派车、安置家属等福利措施,激励“能人”快速带动企业成长发展。
3、薪酬结构上可以采用较低的基本工资水平和较高的绩效奖金方式,在确保法定福利的基础上较少甚至没有补充福利。对于急需的专业技术、管理和市场营销人才,为吸引人才可给予较高的固定薪酬。
4、对营销人员则视产品和市场情况而定。
某些产品如机械设备,市场开发初期,出业绩很慢的则考虑给予较高的固定薪酬,一般的奖金或提成,因为此时小企业不太容易吸引、保留优秀的营销人才。通过较高的固定薪酬,可以吸引并保留优秀的营销人才。当市场逐渐成熟,业绩稳定后,可以采取低底薪、高提成奖金的形式。
而普通消费品,若市场开发难度不是太大,出业绩较快,则可采用低底薪、高提成奖金结构。
5、普通员工薪酬可以采取平均或略低于市场水平,但可以通过工作多样化,给予个人充分的发展空间和机会,使员工随企业快速发展。
6、淡化内部公平性,此时期员工职责分工不会非常清晰,一个人会做多项工作,在支付能力的情况下,企业会考虑多种因素确定员工薪酬,往往会向部分员工倾斜,不必过多考虑内部公平性。
在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和的收益起来,并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中,薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下,中国人对激励和薪酬的公平,尤其是内部公平有很强的敏感性。因此,在企业可承受的前提下,如何设计薪酬包,就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对家实施股权激励的中国上市的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组。这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高。 对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母与子的关系。一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明,在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题,即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。 从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的正在改变其切蛋糕的手法,即全面薪酬支付方式。例如:将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐。 实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多。在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明:一种管理最终能否取得成功,并不取决于其选择的具体内容和方法是什么,而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中,“和为贵”是管理的准绳。这意味着:在重视宏观趋势变化的同时,更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。 长松咨询观点:薪酬改革的真正难点不在于技术层面,而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。
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