公司薪酬结构设计案例,薪酬结构体系的设计案例

1、如何设计企业员工薪酬体系方案

   在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和的收益起来,并承担一定风险。
缩小同级差距拉大异级差距
一项针对家实施股权激励的中国上市的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组。这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高。
对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母与子的关系。一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。
从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式。
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业。
支付方式的多样化
越来越多的正在改变其切蛋糕的手法,即全面薪酬支付方式。例如:将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降。
不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐。
实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多。在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。
企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论。
在现代企业的治理结构下,高管通常不是企业的完全所有者,委托人(股东)和人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此,必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束人,使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此,从股东利益最大化角度出发,使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制,便将高管的可能收益和的收益起来,并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中,薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下,中国人对激励和薪酬的公平,尤其是内部公平有很强的敏感性。因此,在企业可承受的前提下,如何设计薪酬包,就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对家实施股权激励的中国上市的研究表明:对于同级别内的管理者而言,持股差异小的组,其净资产收益率大于差异大的组。这意味着,在股权分配时,同级别管理者间持股数量越趋同,实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是:对于不同级别间的管理者而言,持股差异大的组,其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且,不同级别管理者间,持股的差距越大,越有利于企业绩效的提高。 对公平而言,企业需要摆平以下几对关系:母与子的关系。一个是激励主体的问题,另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人,副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度,拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明,在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题,即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。 从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的正在改变其切蛋糕的手法,即全面薪酬支付方式。例如:将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是,大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬,传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此,福利支付方式也在经历着深刻的变革,得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高,正规的、灵活的福利计划为数不多,但却日益受到青睐。 实际上,工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍,日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要,整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多。在代表新经济的高科技行业中,传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素,任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善,而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内,评估薪酬结构的竞争力,以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明:一种管理最终能否取得成功,并不取决于其选择的具体内容和方法是什么,而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中,“和为贵”是管理的准绳。这意味着:在重视宏观趋势变化的同时,更要考虑特定组织内部自身企业文化的作用。 长松咨询观点:薪酬改革的真正难点不在于技术层面,而在于心理层面的变革。随需而动是每一位薪酬改革领导者真正需要修练的内功。

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2、有某公司薪酬设计的例子吗

   一、 现场作业员积分核算方式
1. 薪资分配形式:(计件方式)
实发工资=基本底薪全勤奖岗位津贴绩效奖工龄补贴其它奖励待款
绩效奖=当月累计积分*绩效分系数
每日基本积分为分。
2. 各工序产量定额及不良标准以当月有效的产量表为准,产量表依据实际生产情况每月更新一次。
个百分点,且不良控制在规定范围内,给予奖4分,以此类推。
分。
分。
6. 如发生机器故障或人员分配备不足等客观问题可适当降低产品标准及不良标准。
7. 不良品应及时确认,原则上要当班确认。
分。
分。
. 老员工在自己以计件形式进行工作的同时,还带领新进员工进行培训者,每日附加2分。
. 班组长执行半脱产式核算,每日在安排好下属工作后须参与生产,并填写好 自己的生产日报表上交部门主管
. 因事请假者,除当日积分分。
. 积分核算工作由统计执行,各班组长负责监督。
. 各班班组长必须如实认真填写报表,并上报部门主管。
. 如因订单量不足导致现场无法以积分核算形式进行薪资分配,则以计时方式计算。(计算公式为:实发工资=基本底薪全勤奖岗位津贴加班费工龄补贴 其它奖励待款)
. 新员工加班费为5/小时,。
. 新进员工累计积分不用于薪资核算,但列为转正考核依据。
. 以上积分核算适用于生产部全体现场作业人员。
. 因工作或其它问题接受处罚,则依规章制度执行。
二、 流程卡控制
1、 各工序操作人员必须认真如实填写生产流程卡。
2、 流程卡由统计发出,经开料、丝印、切割、最后经包装组核算后上交统计。
3、 流程卡遗失、损坏需及时补回,且需上道工序签名确认,有意损坏流程卡或丢弃流程卡给予每次罚分。
4、 下道工序严禁接收上道工序无流程卡产品,否则给予下道工序责任人罚分处理。
5、 每个订单数量交接由当班组长或代班人完成,如无正常交接导致数量出错给予当班班长罚分处理。
6、 不良品应及时反馈上道工序,并予以确认。
三、 生产部现场管理人员的积分核算
薪资分配形式:实发工资=基本底薪全勤奖岗位津贴绩效奖工龄补贴其它奖励待款
绩效奖 = 当月累计积分 * 绩效分系数
当月累计积分=个人累计积分小组总积分*5%
1、 每个订单总体制程不良率超出规定范围,以每一个百分点罚分计算。
分处罚。
3、 如订单总体制程不良低于规定范围,以每一个百分点奖励分计算。
分。
5、 因工作中其它问题导致接受处罚,则以规章制度执行。
四、 xxx有责任和义务做好7S工作,严格遵守与执行及部门的安全生产制度,遵守规章制度及劳动纪律,如有违背者可根据情节严重程度给予罚个人积分。
五、 相关表单
1、?产量表?《积分统计表》
3、?及部门相关管理规定?

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3、急求一份工业企业薪酬体系设计方案案例!谢谢!

   第一部分 薪资管理■ 如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策■ 如何在现有工资总额基础上设计的各级薪资结构,并且与工资总额相符■ 如何作薪酬年度预算与调薪预算■ 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势■ 三种企业战略与相应的薪资特点第二部分 薪酬体系■ 薪酬体系的构成 ■ 薪资与福利的异同■ 三种基本的薪酬体系比较 ■ 综合薪酬体系的几种模式◆ 高弹性模式 ◆ 高稳定模式 ◆ 稳定为主,适当激励 ◆ 动态为主,中长期激励第三部分 薪酬制度设计的步骤■ 薪酬和福利设置的目的 ■ 薪酬设计的原则■ 薪酬设计的流程 ■ 薪酬设计的步骤第一步:确定薪酬支付的策略(理念) 第二步:职位描述与分析第三步:职位评估 第四步:薪酬调查和横向比较第五步:本的薪酬定位 第六步:薪酬结构设计第七步:薪酬分级与定薪 第八步:薪酬制度的执行、控制与调整第四部分 一般岗位的薪酬设计■ 月度薪资体系设计 ■ 日薪体系的设计■ 年终奖励设计 ■ 重要岗位的薪酬设计■ 关键岗位的年薪制设计 ■ 期股期权的方案设计第五部分 薪酬调整作业■ 薪资调整的目的 ■ 年度工资增长率的确定方法◆ 确定依据 ◆ 确定增长率的原则 ◆ 确定增长率的策略 ◆ 工资水平的调整方法■ 薪资调整的种类 ■ 调薪的方式与内容■ 调薪的作业程序 ■ 主管调薪注意事项第六部分 几种特殊人员的薪酬设计■ 高级主管之薪资 ■ 研发人员之薪资

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4、怎么样设计企业的薪酬结构

   第一步,前期准备
、原则、思路达成一致;
薪酬结构设计步骤


,可以提前准备岗位评估要素模型的资料。
第二步,项目启动
第三步,岗位评估要素模型设计
第四步,岗位评估并划分等级
第五步,薪酬结构设计
有了上一步岗位价值等级,再结合薪酬调查数据,就可以完成薪酬结构设计,包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步,就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬,是名义薪酬,名义薪酬包含绩效工资部分。
第六步,薪酬体系设计
在人力资源管理领域中,薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于:第一,员工对薪酬的极大和挑剔;第二,薪酬管理根据实际情况的不同,没有一个统一的模式。对多数员工而言,他们会非常关心自己的薪酬水平,因为这直接关系到他们的生存质量。基于此,便有了薪酬设计存在的理由。
包括重要性原则 稀缺性原则 复杂性原则

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5、薪酬体系设计方案是哪些

   薪酬体系一般包括薪酬制度以及薪酬发放的办法。
关于薪酬制度及薪酬发放办法的内容,不同需不同,涉及到的项目不完全一样。
薪酬制度一般包括:
目的、适用范围、设计原则、薪酬结构(岗位工资、绩效奖金、年终效益奖、津贴福利等)
技术等级管理(岗位序列、技术等级划分、技术等级评定办法)
薪酬总量管理(总量预算、总量调整、个人薪酬调整)
特殊情况工资核发(新员工、加班、病事假、离职等)
附则(薪酬发放时间、解释权、生效期、薪酬制度文件构成、附件)
具体的内容需要自己根据的实际情况来设计。
薪酬发放办法就是对薪酬制度的一个补充,有的企业规模较大,或涉及多个业态,需要有不同的发放办法,对于工资、奖金、津贴福利等,需要有个性化的设计。
一、薪酬体系设计的定义:薪酬体系设计根据企业的实际情况,并紧密结合企业的战略和文化,系统全面科学的考虑各项因素,并及时根据实际情况进行修正和调整,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则,充分发挥薪酬的激励和引导作用,为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。

二、薪酬体系设计的方法:
第一步首先展开对企业的工作分析,确定企业需要什么样的岗位,并建立相关岗位的岗位说明书,这是薪酬体系设计的基础;
第二步是建立一套科学的岗位评价方法,评价各个岗位的重要性或“相对价值”,并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中,以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为级,秘书这个岗位的工资定为5级,而董事长这个岗位的工资就是级。通过这样的办法,可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。
第三步展开薪酬调查,并由企业根据自己的薪酬政策确定
每个工资级别的薪酬定位,比如确定应该是按照市场上的p来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。
第四步确定薪酬结构,这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例,也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间,并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同,对应于不同的工资级档。

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