二 薪酬结构不合理,薪酬管理不合理

1、企业薪酬结构不合理的原因有哪些

   企业薪酬结构不合理的原因有如下几方面:
第一、高能低配:员工的综合能力本来很强,只是其具备某一方面的特长,恰好这一强项又没有其他人具备,就将其放在某个岗位上,然而,以这个岗位本身的价值而言,难以给出较高的薪水,但如果给低了,员工不接受,没有办法只好给出较高的薪水,导致其薪资水平远远高于类似岗位上的其他员工。

第二、低能高配:员工本身的能力并不能胜任其岗位,但由于没有合适的人,只好勉为其难,还自我安慰“人是可以培养的”,是可以培养,但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪资差距。

第三、很多企业定薪时就很随意,掺杂了很多人为因素,偏偏在调薪时,更加随意,根本没有原则,老板谁,谁的机会就多,调薪的幅度就大,而那些老板不怎么的,机会很少,甚至连续两三年都没有调过薪。最终导致薪资差距越拉越大,但是,员工的实际能力并非与老板的度呈很高的正相关,长期被忽视的员工不乏能力很强的。

第四、对岗位价值缺乏客观的认识,岗位价值的高低主要靠老板的主观感觉,如果企业规模不大、业务也比较单一,以老板们的经验,这种主观上的判断一般也不会有太大的偏差,然而如果是规模比较大,业务相对复杂,老板们主观感觉与客观实际往往会有很大的差距,基本上是规模越大、业务复杂度越高,偏离度越高,尤其是跨业务领域的岗位之间。除此之外,有时还与老板的个人经历有关,比如老板是市场营销出身,他们往往更看重市场营销类的岗位,如果是研发或技术出身的,就会更看重技术类岗位。
1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政…1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。

3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的。在这类企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
1)高能低配,员工的综合能力本来很强,只是其具备某一方面的特长,恰好这一强项又没有其他人具备,就将其放在某个岗位上,然而,以这个岗位本身的价值而言,难以给出较高的薪水,但如果给低了,员工不接受,没有办法只好给出较高的薪水,导致其薪资水平远远高于类似岗位上的其他员工。
2)低能高配,员工本身的能力并不能胜任其岗位,但由于没有合适的人,只好勉为其难,还自我安慰“人是可以培养的”,是可以培养,但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪资差距。

二 薪酬结构不合理,薪酬管理不合理

2、如何解决公务员工资结构不合理等问题

   一是要解决工资结构不合理的问题,使得基本工资占主体,优化工资结构。
二是缩小地区之间的差距,形成合理的地区之间工资关系,建立艰苦边远地区津贴增长机制。
三是工资分配上要注意向基层倾斜,稳定基层工作的干部队伍。
四是处理好和机关事业单位养老制度保险的关系,做好这方面的衔接。
江苏省公务员工资已经进行了规范津贴(俗称阳光工资)
工资组成有:基本工资(含职务工资和级别工资两部分)、工作性津贴、生活性补贴。有的岗位有特岗津贴之类的,极少数。大部分就是以上三部分组成。

二 薪酬结构不合理,薪酬管理不合理

3、薪酬设计存在哪些不合理

   只能从广泛意义上和理论讲一下 具体的做法还是要看具体企业的,不过有些问题还是早早规避的好。
在制定薪酬计划时最重要是坚持以下两个原则:①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。容易出现的问题是在控制总体的薪酬成本,容易缺乏灵活性,而且确定薪酬总额时主观因素过多,降低了计划的准确性,不利于调动员工的积极性。

薪酬的设计要体现企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法,有助于配合组织的经营战略,促成组织和个人目标的实现。

关于薪酬的制定 总有一个高低的问题,过高了难以控制企业的经营成本,低了又不能激发员工积极性,容易造成人员流失。针对这个问题,企业薪酬政策可更开放,注重员工参与薪酬决策。广泛采用绩效加薪政策,承认员工过去令人满意的工作行为,在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商,这样就可以鼓励员工的创新行为,承担更大的风险,追工作行为的长期效果。或是采用可变工资,可变工资比重较高,这些企业更多采用定量方法衡量工作成果,来确定薪酬的数额,如通过收益分享等措施来提高效率。但是 不论制定何种薪酬计划,都应时刻起战略性和独特性,努力做到公平透明灵活激励。
最大的问题是,完美
只要是管人的,就没有办法完美,
所以,一开始先接受这个想法,会让你後面好走一些,

0. 每个检讨,再订定并实施之後,定期(一季~半年),不定期(很多业界很强的无法挖角或被挖角情况严重)都必须提出警示,让老板知道,

1. 年资,不同行业几折,不同工作内容几折,
2. 工作内容
3. 一个基数是多少钱,年资跟能力的比重,
4. 同行水准,哪些算同行哪些不算,
5. 老板肚量,
6. 同事的部份就不用太放在心上了,只要老板同意,对方才能成为你的同事,如果薪水太高,老板不用,他也不算你同事就不用太在意他高不高兴了,

一开始就叫你定期检讨,你会不会不服气呢,
就像一开始说的,一定无法完美,各行各业,规模,
未来展望,储备干部,今年定了,明年海啸,後年经济起飞,谁知道,

所以薪酬设计还是以付薪水的人为主会比较有成功的机会,
他想做大抢市场,一定会用比较高的薪水挖角,
他现金不够撑不下去,大家也只能接受或走人,

所以根据点订一个草案,再根据4,5点调,
最後徵不徵得到人再去做调整,
只能从广泛意义上和理论讲一下 具体的做法还是要看具体企业的,不过有些问题还是早早规避的好。
在制定薪酬计划时最重要是坚持以下两个原则:①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。容易出现的问题是在控制总体的薪酬成本,容易缺乏灵活性,而且确定薪酬总额时主观因素过多,降低了计划的准确性,不利于调动员工的积极性。

薪酬的设计要体现企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法,有助于配合组织的经营战略,促成组织和个人目标的实现。

关于薪酬的制定 总有一个高低的问题,过高了难以控制企业的经营成本,低了又不能激发员工积极性,容易造成人员流失。针对这个问题,企业薪酬政策可更开放,注重员工参与薪酬决策。广泛采用绩效加薪政策,承认员工过去令人满意的工作行为,在基础薪酬的基础上进行永久性加薪。因为这种加薪并不需要事先协商,这样就可以鼓励员工的创新行为,承担更大的风险,追工作行为的长期效果。或是采用可变工资,可变工资比重较高,这些企业更多采用定量方法衡量工作成果,来确定薪酬的数额,如通过收益分享等措施来提高效率。但是 不论制定何种薪酬计划,都应时刻起战略性和独特性,努力做到公平透明灵活激励。

二 薪酬结构不合理,薪酬管理不合理

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