人员结构和薪酬调研,岗位薪酬调研报告

1、人力资源员工薪酬调查

   我简单说一下我理解的意思。对于岗位的薪酬设定,首先要根据企业自身特点和周边的薪酬调查结果,寻找一个切入点,再有还要看一下同行业的平均薪酬水平,然后制定出一个适合自己企业能够接受的薪酬点,按照这个点再向本岗位的不同级别的人员辐射。薪酬最终设计的结果就是工人既觉得在别的地方赚不到这么多,又要让他们感觉实际赚的也不是很多,做到这样就好了。
具体薪酬的状况这个也很难拿到 希望下面的对你有用
一、薪酬激励概述

(一)对薪酬概念的认识
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心,报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识,薪酬具备了一些现代企业管理的内涵:员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入,人作为一种资本投资,其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式,是促进企业与员工共同发展的手段。
(二)薪酬与激励
所谓激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为,一切内心要争取的条件、欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。企业主要是激发员工对工作的积极性、创造性和对企业的归属感、忠诚感。

二、如何建立有效的薪酬激励机制

(一)设计激励性薪酬体系

现代薪酬体系设计强调以激励为导向,注重发挥薪酬激励的高效性和持久性。其基本原则有:
(1)公平原则
从激励角度看,一个组织的薪酬体系应尽量体现公平、合理的原则,否则,再高的薪酬水平也不一定带来员工满意度的提高。薪酬的公平主要包括外部公平、内部公平和员工公平三种。
(2)团队原则
传统薪酬设计的原则总体来说更多的是员工个人对于薪酬的要,但是随着经济的发展,现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作,所以有必要建立基于团队的奖励机制。

建立一套对内具有公平性,对外具有竞争力的激励性薪酬体系,是目前我国很多企业人力资源管理的当务之急。制定激励性薪酬体系,一般要经历以下几个步骤。
(1)薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时,有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等的基本情况,尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似,重点考虑员工的流失去向和招聘。
(2)制定员工绩效标准
在以职位定薪酬的传统薪酬体系下,员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到什么样的绩效标准,因此员工不知道该如何来提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色,也没有动力这样去做。而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。
(3)薪酬结构设计
薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利,另外还需进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占的比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构,并且,随着员工职位变迁、技能提升、需层次的变化,企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。
(二)我国企业实施薪酬激励应采用的策略

薪酬文化是企业内部生态的一种,不能忽视。薪酬文化虽不是包罗万象,但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。良好的薪酬文化是企业薪酬激励取得成功的重要保障。

人员结构和薪酬调研,岗位薪酬调研报告

2、员工薪酬调查报告怎么写

   市场发布的薪酬调查结果是组织或个人衡量自身报酬水平外部公平性的重要参考依据,即本地区企业在决薪酬调查报告定特定岗位从业人员的工资水平时有了一个外部标准,而从业者也有了一个外部指标来衡量自己组织的报酬水平与外部组织相比是否合理与公平,从而有助于引导人力资源的合理流动,使人力资源配置真正做到价格信的市场化。在竞争激烈的市场背景下,薪酬政策的制定不能光看自己的企业内部情况,而是要看本企业在整个行业的定位停留哪一个水平。如果你的定位在前几位,那工资水平也要相应的在同一水平上,否则人才就会流失。因此,薪酬调查报告对客户而言,正是由于它的权威性才使得客户可以通过这个报告所显示的工资增长率来调整自己来年的工资预算政策。 根据薪酬调查报告的结果,企业容易收集到最新最有效的薪酬数据,从而制定自身较为完善的薪酬策略。 通过薪酬调查报告的数据,客户可以获取自己最想得到的专门性的有用信息,回避开铺天盖地对自己没用的综合性信息。使人力资源的配置达到最优化。
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薪酬策略
要建立起一个合理、科学的薪酬系统,首先应当从企业的经营战略出发来确定企业的人力资源战略。比薪酬调查报告如,企业想在两年内利润翻番,一般来讲,为达到这个目标,企业需要一支强大的销售队伍,这支队伍应该是市场上最优秀的。相对而言,企业的文秘人员可能不需要是最好的,而且假设此时人才市场上文秘人员的供应量很大。于是,企业的人力资源政策可以是吸引、保留、激励最好的销售人员和一般的文秘人员;而薪酬政策是向销售人员支付市场%分位以上的薪酬,向文秘人员支付市场中等偏下水平的薪酬。总之,根据企业不同的经营战略和相应的人力资源战略,会相应产生不同的薪酬战略来进行配合,薪酬报告为企业的薪酬战略提供有用信息。
薪资结构的调整
企业的每个职位的薪资一般都设定相应的范围,这也就是所谓的薪资结构。每年企业都会对薪资结构进行一次修订,其主要依据就是薪酬报告提供的数据。例如:企业出纳的工资范围在%分位上。如果薪酬报告上的数据显示,相当的出纳的市场中值为由去年的,那么的出纳的工资结构必须相应的作出调整,否则,支付的工资就不具有市场竞争力。
计算薪资总额标准
企业计算薪资总额的主要依据是自己企业的支付能力、员工的基本生活需要以及现行的市场行情,薪资调查的目的就是帮助企业了解本地区劳动力市场中、特别是同行业中的普遍的薪资行情。企业在确定薪资总额标准时,可以参照薪资报告中当前本地区同类型、同行业企业的有关指标,如,平均薪资总额、平均薪资水平和职位薪资信息等,与企业实际支付能力以及员工基本生活费用状况相结合综合考虑,兼顾企业与雇员的利益,最后确定出一个合理而明智的薪资总额标准。
制定薪资政策
企业薪资政策的内容涉及薪资体系、薪资结构、福利和保险政策。薪资调查报告可以清楚地显示目前本地区不同性质的企业、不同行业的企业所执行的薪资政策。如,有薪资调查报告表明,当前市场中通行的薪资体系有年工资体系、职务工资体系和职务职能工资体系。薪资结构呈现多化倾向,有基本工资+奖金+福利,有基本工资+奖金+福利+业绩提成,还有基本工资+奖金+福利+内部股权,等等。企业应根据自己的基本管理模式、行业经营特点以及企业发展需要,定性地确立最适合自己企业的薪资政策体系。
年度工资调整
薪酬报告的另外一个作用是用来指导企业进行年度工资调整。大多数企业每年会对员工工资进行一次统一调整。调整的比率参考三个因素:物价指数、市场值和的营运状况。其中,市场值于参加调查所提供的年度工资调整的预计比率。
结合职责说明书
企业利用薪资调查报告制定职位薪资方案时,要同时参考报告提供的各职位的平均薪资水平和所附的职位说明书,再结合本企业各职位实际工作特点、任职人员状况和企业对不同职位的需程度区别对待。例如,一份薪资调查报告的数据显示,所调查三资企业财务经理的平均月薪资是人民币,其中最高水平是年以上”,由此,企业在制定财务经理的职位薪资时,要具体考虑本企业该职位的实际工作内容如何,该职位在企业的重要程度,以及该职位任职人员的实际工作能力、资力和学历,这样再参考的标准来浮动,使薪资体系真正具有公平性和竞争力,帮助企业吸引人、激励人和留住人。
编辑本段企业使用的问题
、中国市场上,薪酬数据获得的两种主要方式:第一种,根据职位描述的方式,对职位薪酬进行调查。第二种,根据统一的薪酬评估办法,对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。两种方法,第一种突出职位职责,便于调查数据和企业之间的对比,第二种更为表象,但需在同样的职位评估方法后,直观的比较。有的顾问在制作薪酬报告的时候,没有清楚地对这两种方式加以区分,这种薪酬报告也就失掉了自身的使用价值。 4、薪酬调查报告反映的是市场上过去的数据,是一种静态的数据反映,对企业只起到一种指导性的作用。所以,企业在使用薪酬调查报告的时候,不能形成依赖性,应该有选择的理性使用。 5、如果薪酬调查的样本数缺乏代表性,缺乏针对性,参与调查的不是竞争领域,则数据的指导意义将乎其。
编辑本段种类及利弊
政府部门薪酬调查报告利弊点
目前主要是由劳动部门定期公布地区的薪酬“指导价”。政府部门的薪酬调查有其优势所在: 个不同岗位,每个城市抽取个,股份制和外资企业,、各部分可比性强:由于各地劳动与社会保障部门和企业的劳资部门均执行相对统一的指标体系,且各个分类标准的定义清晰,被调查者对于调查内容的认识分歧很小,所提供的数据有很强的可比性。 、调查只是集中在工资上面,对于其他形式的薪酬没有涉及,因此很难描述各地区各行业职工的实际收入水平。 3、数据的处理方法很简单,仅仅是算出平均数或比例而已,没有做进一步的统计分析。
管理咨询薪酬调查报告的利弊点
这些机构进行的薪酬调查及其最终分析结果一般具有以下特点: 、不仅工资水平,还调查其他薪酬形式。调查内容除了工资之外,还包括股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房方案、出差津贴等。 、调查的透明度低。对公众公开的内容只是调查结果的一小部分,而且调查设计过程、样本信息、调查问卷、调查技术等涉及调查信度和效度的部分一般均不公布,人们无法了解这些调查的可信程度。 2、统计方法仍然比较简单。除了平均数和比例之外,一般没有别的统计指标来支持调查结论。 3、调查指标定义不统一,调查结果的可比性不高。仅“年薪”这个指标,各个调查的定义就有很大差距,导致不同调查结果不能直接比较。

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3、怎样调查薪酬调查?

   薪酬调查的步骤
(1)确定薪酬战略 在确定薪酬战略时,一般需要对以下问题进行思考: 谁与我进行人才竞争? 薪酬调查整体,或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上? 整体,或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少? 与客户企业竞争人才的也是与客户企业属于同一业务领域的。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行,能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。 在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时,报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容: 行业市场薪酬整体定位; 职能序列市场薪酬比较; 市场薪酬构成。 通过参考这三部分信息,您可以根据客户企业薪酬定位理念,确定客户企业相应职位等级的薪酬水平;其中,如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话,您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时,您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外,如果您需要确定特定岗位的薪酬组合,报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。
(%的内容是相似的,既可以认为达成了较好的匹配。
(3)对比分析 在确定了薪酬战略和职位匹配之后,可以将实际薪酬水平与市场水平进行比较,从而发现与期望达到的市场水平的差距。
(%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况,也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整内部薪酬结构时,客户企业需要根据人力资源战略确定希望加以比对的市场薪酬水平。
(5)架构设计与薪酬调整 我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励,以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位,我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位,为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力,一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题,可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工,应当尽快提升其薪酬水平,否则将可能产生人才的流失。 对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位,可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工,可以考虑将其晋升到较高的职位上去。
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怎样进行薪酬调查「导入:在设计薪酬体系前,应进行全面系统而行之有效的薪酬调研和评估。」、外部均衡失调情况分析▲高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平,将会对员工产生激励作用,促使员工更好的进行工作,提高工作效率;另外,薪酬水平较高可以稳定员工,降低企业员工流失率;同时,还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高,无疑会加大企业的人力成本。▲低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时,降低了企业的人力资源成本。但是,它会使员工失去工作的热情和主动性,降低了工作效率;另外,薪酬水平较低会增加企业员工流失率。▲相应对策和措施企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况,并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节,以达到企业的管理目的。比如,如果企业急需大量的人才,可以调高企业的薪酬水平,吸引人才;如果企业已经稳定,并且有很高的知名度,可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。、薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤,它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。▲确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途,再开始制定调查计划。一般而言,调查的结果可以为以下工作提供参考和依据:整体薪酬水平的调整,薪酬结果的调整,薪酬晋升政策的调整,某具体岗位薪酬水平的调整等。▲确定调查范围根据调查的目的,可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题:a、需要对哪些企业进行调查?b、需要对哪些岗位进行调查?c、需要调查该岗位的哪些内容?d、调查的起止时间▲选择调查方式确定了调查的目的和调查范围,就可以选择调查的方式。一般来讲,首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行,或者通过行业协会等机构进行,促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持,可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法(也称面谈法)。如果采取问卷法要提前准备好调查表(如表所示)。如果采取座谈法,要提前拟好问题提纲。▲整理和分析调查数据在进行完调查之后,要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类,并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后,根据调查的目的,有针对性的对数据进行分析,形成最终的调查结果。(编辑:佟天佑)

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