薪酬结构水平定位,薪酬水平的定位分为

1、薪酬分析有哪些维度、指标?

   ■ 劳动生产率指标

这类指标主要衡量员工劳动生产率的高低,在一定生产条件不变的前提下,员工劳动生产率的高低体现了员工工作能力和工作意愿的高低。可以根据各自的数据统计能力和对行业数据的掌握情况,选择衡量劳动生产率的具体指标,一般来说,可选择人均销售额、人均利润等。

■ 人工成本指标

这类指标可衡量员工各项薪酬的总额及其在成本总额中所占的比重,体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在总成本中的比例降低了,而员工的收入水平并没降低,就说明员工的绩效水平有所提高,除价格因素,则往往是员工绩效水平提高给带来的新增价值。而人工成本在总成本中所占比重的下降也表明了可变成本的降低,在其他指标(如返修率、维修成本等)没有明显变化的前提下,可能给带来更多的利润,也使处于更加安全的状态。人工成本指标可以分为维持成本、奖励成本等绝对指标,也包括人工成本率等相对指标。

■ 员工离职率指标

这类指标主要可衡量员工对各项政策和管理环境的满意程度,部分体现薪酬的合理性。如果员工离职率,尤其是核心员工离职率提升较快或居高不下,一般与薪酬有一定的关联度,应当调查薪酬水平与市场平均水平之间的差距,结合员工离职面谈,找到员工离职的真正原因。如果是薪酬的原因则需要分析这种差距是否合理,并相应调整的薪酬策略和薪酬水平。

上述指标的选用可以针对整个企业进行分析,也可以对指标进行修改后,选择企业的一个局部如某分厂或某部门进行分析,甚至可以针对某一类人进行分析。下面以A为例具体阐述。

A人力资源部门年底进行盘点时考察了如下几个指标数据:

万/人,增幅约7%;

%;

%;

%,与上年相比没有太大变化。

对上述指标,结合其他相关数据,人力资源部做出了如下分析:

● 在主要产品未发生较大变化和员工人数未出现大幅减少的情况下,人均利润的上升是由于产销量的增加而实现的。而这种产销量的增加,往往是员工劳动生产率提升或者员工劳动时间增加的结果,不到%的增长幅度也在合理增长范围之内,可以视为采取各项措施激励员工,提升整体绩效的成效;

● 员工人均收入的增加是部分员工基本工资增长所致,与业务利润增长%相比,属于正常增长的范围;

● 薪酬成本占总成本的比率有所下降,其实是当年原材料价格上涨造成的原材料成本在总成本所占比例上升所致,员工薪酬占总成本的比率并没有下降。与行业平均水平%相比,总体薪酬水平仍然偏高,没有成本优势;

● 员工离职率与行业离职率相比偏低,但是核心员工离职率高于整体员工离职率。经调查发现,虽然企业整体薪酬水平高于行业平均水平,但核心员工的薪酬水平比行业某些领先企业偏低,这在某种程度上造成了核心员工流失较多。另外,某些竞争企业有针对性地挖人,也给该的核心人才保留造成一定的冲击。因此,应该针对领先企业和竞争企业,重新定位的薪酬策略,并相应调整薪酬政策。
■ 薪资均衡指标
薪资均衡指标是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标,它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中,基本的计算公式有如下四种:薪资均衡指标= 薪资/薪距中点 ;薪资均衡指标=个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点;薪资均衡指标=部门平均薪资/企业薪距中点; 薪资均衡指标=企业平均薪资/行业薪距中点。
薪资均衡指标是一个相对的指标值,由于它计算简单,即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置,又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部,员工之间的薪资均衡指标可以相互比较,在不同的部门和企业之间,薪资均衡指标也可以进行对照,因此,它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估,成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。
企业战略目标的维度包括以下内容 . 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。 . 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。 . 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。 . 社会责任。用活动的类型、天数或财政资助来表示。

薪酬结构水平定位,薪酬水平的定位分为

2、什么是薪酬定位

   薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中,确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程,它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节,是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。

薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置,决定了企业在劳动力市场上的竞争地位,是企业薪酬外部竞争性的直接体现,是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。

企业薪酬定位不准确主要表现为:企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象,导致错误的薪酬定位,薪酬水平或者过高,或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。
薪酬水平与结构的定位需要通过内部薪酬分析、外部市场薪酬调查及本薪酬策略相结合的方式进行:
1、 内部薪酬分析主要是从三个方面开展,一个是离职原因分析,主要看员工离职与薪酬水平、薪酬结构是否有很强的关系;另一个是入职薪酬分析,主要看招聘过程中外部应聘者对薪酬水平的普遍期望,以及他们对薪酬结构的点;再有一个就是员工满意度分析,员工满意度分析的点要放在薪酬结构而非薪酬水平上,了解员工普遍认为现有结构中哪些项目可有可无?应该要增设哪些项目?等等。
2、 外部市场薪酬调查主要是调查本地区内同类型企业的相似岗位,看他们的薪酬水平大都处于一个什么样的水平?薪酬结构主要包括了哪些内容?设置了哪些项目对人才特别有吸引力?尤其是和本企业存在用工竞争关系的那些企业。
上述两方面的调查分析后,结合本的战略发展目标,近期的人才引进需等,确定本的薪酬策略,是竞争型的,还是跟随型的,以此确定薪酬水平,以及薪酬结构。在薪酬水平方面,通常我们建议企业对于关键岗位要采取竞争型策略,对于一般岗位采取跟随型策略,对于那些市场供给量大的一般岗位,甚至可以采取低成本的策略。在薪酬结构方面,通常我们建议企业要兼顾保健性与激励性,适当的结合岗位特点、工作环境等因素,设置诸如高温补贴、保健补贴等即符合国家劳动法规政策的津贴项目,又能给员工以归属感。另外与业绩相关的绩效工资、奖金等项目的设置也能让员工感受到个人付出与企业经营成果之间的关联,提高激励性。

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3、薪酬等级的等级结构

   薪酬等级结构的确定,通常有三种基本的设计思路或者说定薪基准:
1. 基于职位的薪酬体系。
即根据岗位承担的职责来确定岗位的价值,根据岗位本身的价值来确定薪酬的高低。这是目前最普遍的薪酬设计基准,尤其是职能管理岗位和岗位职责比较固定的职位比较适合使用这种薪酬设计原理。
2. 基于能力的薪酬体系。
即根据任职者的能力素质的高低来确定其薪酬的高低。通常,科研人员、技术类员工应该适用这种薪酬设计原则。
3. 基于业绩的薪酬体系。
根据员工的实际业绩表现来决定其薪酬的高低。一个最极端的例子就是在销售人员中实行的“零底薪、纯提成”的薪酬体制。其工资高低完全由其业绩决定。当然,随着新劳动合同法的实施,这个做法已经不再合法。员工底薪必须至少等于当地规定的最低工资标准。
值得一提的是,由于企业不同部门、不同岗位的性质差异很大,企业在薪酬体系设计的实际操作中很少采用单一的基准。更为常见也更为科学的做法是:不同的序列采用不同的薪酬设计基准。而不同序列之间的薪酬由于设计基准的不同,在相互之间不具有任何可比性。只有统一序列内的员工薪酬,因为等级结构的设计采用了相同的基准,才具有可比性。

薪酬结构水平定位,薪酬水平的定位分为

4、薪酬水平与结构的定位采用什么方法

   薪酬水平与结构的定位需要通过内部薪酬分析、外部市场薪酬调查及本薪酬策略相结合的方式进行:
1、 内部薪酬分析主要是从三个方面开展,一个是离职原因分析,主要看员工离职与薪酬水平、薪酬结构是否有很强的关系;另一个是入职薪酬分析,主要看招聘过程中外部应聘者对薪酬水平的普遍期望,以及他们对薪酬结构的点;再有一个就是员工满意度分析,员工满意度分析的点要放在薪酬结构而非薪酬水平上,了解员工普遍认为现有结构中哪些项目可有可无?应该要增设哪些项目?等等。
2、 外部市场薪酬调查主要是调查本地区内同类型企业的相似岗位,看他们的薪酬水平大都处于一个什么样的水平?薪酬结构主要包括了哪些内容?设置了哪些项目对人才特别有吸引力?尤其是和本企业存在用工竞争关系的那些企业。
上述两方面的调查分析后,结合本的战略发展目标,近期的人才引进需等,确定本的薪酬策略,是竞争型的,还是跟随型的,以此确定薪酬水平,以及薪酬结构。在薪酬水平方面,通常我们建议企业对于关键岗位要采取竞争型策略,对于一般岗位采取跟随型策略,对于那些市场供给量大的一般岗位,甚至可以采取低成本的策略。在薪酬结构方面,通常我们建议企业要兼顾保健性与激励性,适当的结合岗位特点、工作环境等因素,设置诸如高温补贴、保健补贴等即符合国家劳动法规政策的津贴项目,又能给员工以归属感。另外与业绩相关的绩效工资、奖金等项目的设置也能让员工感受到个人付出与企业经营成果之间的关联,提高激励性。
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5、面试时如何定位自己的薪资要求?

   薪资定位可以根据以下五点来定位:




、英语水平、工作年限、工作的企业类型、专业化程度、工作区域、行业的薪资情况。
面试时要多跟面试谈一些的事情,这样可以多了解已经员工的基本薪资水平,知己知彼这样才能对薪资谈判达到游刃有余的地步。
我觉得吧,这个具体范围你不应该在这问,薪资要就是面试内容之一,你处理不了,说明能力不够,学学再去面试吧。其实,薪资要按你自己的能力去提,并且能说明理由。面试碰壁是很正常的,一家不要你,你就再跑,跑着跑着工资就上去了。我就是这样,工作后,能里出来了,报酬成正比了。
把问题推给考
说:希望贵可以根据我个人的综合水平给我一个合理的工资定位.
你说,工作4大需:薪水升迁机会培训机会.
那你就说说你在前一个的薪水,说说你现在生活的情况,但不能说的时间太长,因为用人单位在准备招聘这个岗位的人员时就已经给这个岗位定义了薪水多少,而且在大什么级别什么岗位薪水差不多都是固定的,所以说如果你想进这家的话,而”面试提问:”你对薪水的要是多少?”由不得你不回答的”,所以不防说的低一些,因为这只是用人单位在判断你对于起点的认知,而不可能真的会发你要的低薪,刚我说过了,大什么级别什么岗位薪水差不多都是固定的,所以,我认为你还是先进去,有什么你的个人想法等进去了干一段时间再找个合适的时机说出来,要更好一点.
最后祝愿你好运!
一般最好不要直接回答这个问题,你可以先问面试的薪资规定所可以承受的范围,当然你也要有对本工作市场价的了解,还要有自己心里的期望范围。
实在不得已必须回答的话,可以说一个范围嘛

6、如何做好一份薪酬定位的分析报告

   政策很关键,做不好,会导致关键员工流失。在做年度薪酬定位的时候,就从以下几个方面做得分析,制定的薪酬政策,效果很好,关键员工都保留住了,也做到了“对症下药”,真正发挥了薪酬的激励作用。
一、 外部环境分析
1. 行业信息搜集
,又可以提升HR的工作价值。
2. 行业薪酬调研报告

二、 内部环境分析
1. 各层级人员的现状:包括员工的离职去向分析,员工的结构现状,管理水平现状,用工情况等内容。
:调查当地薪酬水平,了解在当地的薪酬竞争力是否可以,能否在用工方面有足够的吸引力。
三、各层级薪酬定位
根据内外部环境分析结果,要输出各层级的关键岗位及在的一个现状,得出各层级的薪酬定位是领先、跟随还是滞后。
定位明确后,在财务支付能力许可情况下,开始制定调薪计划:
(超过%),那开始在内部分解定位,如在哪一年我先达到哪个定位水平,通过几年或几次的调薪逐步向定位靠近。
(%以内),可以通过年度的调薪渠道和时间来分布实施。
(%以内),这时候不是策划调薪的事情了,更侧重于内部薪资水平的平衡,对于已经高薪的人员要么考虑轮岗、晋升,否则就要实施冻薪,业绩不
好就要实施减薪计划;另外从效率方面考虑,提高效率,优化流程,缩减编制,这样可以在人工成本总额不变的情况下,对业绩表现优秀的人员可以实施加薪,同样可以达到激励员工的目的。
,都要在符合企业财务支付能力的情况下进行,决不能看到自己的薪酬水平与定位差距很大,就应该不顾一切大幅调薪,这样既会让企业损失,也是HR失职的表现。这
也不是老板想要看到的。
做好薪酬定位,是一个系统工程,不是我们拍拍脑门,找点数据就可以了,要仔细分析、提炼数据中反映出来的信息,来帮助我们更好、更准确的做好薪酬定位工作。

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