怎样的薪酬结构员工不亏,公司员工薪酬结构

1、如何设计合理的薪酬结构

   随着人力资源管理越来越受到重视,人才流失问题越来越严重,合理的有竞争力的薪 酬体系就显得越来越重要了。其实,有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇,而是 能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性,再考虑到组织的规模、效益而设计出来的 适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业,如中小型民营企业和国有企业。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着 时间的推移,企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。 当这类候选人的供应低于企业的需时,随着企业对人才的互相竞争,新就业的员工的工 资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果 是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价 奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完 成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书和 工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面 文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者组要具备的知识、技能和经 验等。 、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。 但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后 的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合 企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 %的股份按比例分配给初创人 员和其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子 百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承 担风险,共享收益。所以,长期激励方案设计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段。 人到 人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非 单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造 性的,再过分强调团体的利益,就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情, 企业往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后,新老员工的 利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果,甚至一些企业的初始投 资者始终保持企业剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感 觉,甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激 情,不能及时补充新的血液,企业的机能必将逐步退化,最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下,同一职位上资格较老、资历较 深的员工比新员工要创造出高的工作绩效,体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差 的比例和额度要根据组织的业务,具体职位的特点而有所不同,这也要人力资源部即了 解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况,又要根据时间的推移调整工资范围,保 证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生,设计 出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在未来的发展。让新老员 工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业。总而言之,在设计薪酬体系时,必须考虑 企业文化,组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展,既要吸收新鲜血液,又要 考虑到老员工的历史贡献,避免不和谐的氛围。 从整体上讲,企业薪酬体系设计是一种战略决策,与企业经营发展方向、行业特点、 竞争环境、企业历史和文化等密切相关?quot;牵一发而动全身”,在推行新的薪酬制度时一 定要慎重而行。

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2、如何利用薪酬制度留住核心员工

   员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向,所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配,就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。时值年终,许多企业又要面对一片要“加薪”的呼吁之声,然而调薪却并不能真正解决问题,反而是“摁下葫芦起了瓢”:对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨,他们感觉只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”,让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工,其实也未必见得就满意,反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是,对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环:薪酬水平越来越高,人工成本直线上升,员工的工作积极性不但没有提高,反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工,当他们感觉并不能真正以对的价值创造大小为给付薪酬时,作为在职场中颇具竞争力的这些精英,就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误:一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬,二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平,而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。、外部公平注重外部公平,选择高于市场水平的薪酬,在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业,通过提供高于市场的薪酬水平,可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平,其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会,会提高努力程度,加倍工作,降低企业的监督成本。很多企业面对产品市场的竞争压力,会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本,谋在产品价格上的竞争优势。但是,却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价,并在保持产品质量方面会面临更多的困难。为了降低成本负担,企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略,而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下,采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才,另一方面也不会导致过高的人工成本。2、内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同,以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享,进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题:组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如,在改制前的国有企业中,大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是,由于企业面临市场的激烈竞争,为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追内部公平,虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重,而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性,年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据,并对倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐,确保薪酬管理为战略。薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性,不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提,兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素,企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。又是年终调薪时,作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后,必须制定有针对性的调薪策略,并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的。

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3、如何做好薪酬结构的划分

   薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分岗位性质的不同,薪酬结构需要随之变化。

一般根据工作内容、工作性质不同,对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别:

1、管理序列:

从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵,因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。

2、职能序列:

从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员,但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责,而是其辅助、支持的职责。

3、技术序列:

从事技术研发、设计、操作的职位,表现为需要一定的技术含量,企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能,一般付薪的项目不体现为计件的形式,但不排出少量的项目奖金。

4、销售序列:

指在市场上从事专职销售的职位,一般工作场所不固定。

5、操作序列:

指在内部从事生产作业或销售的职位,一般工作场所比较固定。
心理薪酬指员工的自己的心理预期薪酬,保障薪酬指根据当地生活水平和政府相关政策提供给保障员工基本生活的基本薪酬,发展薪酬是与员工的职业上升通道起来的,就是员工经过努力发展未来能拿到的薪酬。
在进行职位薪酬设定的时候主要考虑四个方面:一个是员工的心理薪酬,也叫市场薪酬,就是该职位在行业中和当地企业中一般工资,比如一个文员,行业内工资也就是左右,那么员工的心理薪酬可能设定在上下,你要是给他,他就可能会不干;另一个就是保障薪酬,这个是跟绩效薪酬结合的,保障薪酬绩效薪酬等于员工工资,保障薪酬的含义就是如果员工的绩效薪酬为零,员工的基本生存要能保障,不能被饿死;发展薪酬就给员工做职业生涯规划,告诉员工他未来的发展通道和发展途径,以及达到该标准后的薪酬;第四个就是总体成本,老总是要赚钱而不是赔钱的, 所以他发工资的时候是要考虑的总体人力成本的,根据的发展阶段和成本控制,一个的薪酬政策可能是跟随、领先、保持,跟随就是跟着市场行业的平均薪酬后面走,领先就是在薪酬待遇上优于市场平均薪酬,保持就是跟市场平均薪酬基本持平。还以文员为例,如果市场平均薪酬为,那么采取跟随薪酬策略的可能开出,保持的呢可能开出、,领先的呢可能就会开出、。
以上仅个人简单看法,仅供参考。
做任务,如果认为有些帮助,希望给个最佳。

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4、员工的薪酬结构是如何设定

   薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块,因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的: ; 。具体有以下几种方法:
1 薪酬调查。选择可比较的对象,进行薪酬调查。在选择对象时,要考虑所在的行业、区域、规模等因素。
2薪酬分析。这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较,弄清楚企业的薪酬的竞争力如何,处于什么地位。内部平衡分析是指分析内部各职位之间、各职能之间的公平性。
3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题,如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题,从而形成薪酬诊断报告,提出薪酬管理的改善建议。
4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与,当然还要有员工代表的参加。
1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
构建薪酬体系的基本原则如下:
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约,员工的薪酬水平,还应员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策

你提到的第二个问题,如何设计合理的薪酬结构体系,我不太明白,薪酬结构是薪酬体系的一部分,你说的薪酬结构体系是不是说 薪酬管理体系。
员工参与薪酬的制定,主要取决于薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关的计划。一般情况下,薪酬体系设计中,员工参与的主要环节是:协助项目组梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。企业设计薪酬体系的主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下,通过薪酬的杠杆作用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在、薪酬结构偏离企业现状,对优秀员工缺乏激励性。

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5、关于工资结构如何对个人有利的问题?

   1、比如请婚假,本来是带薪假,但是你没在岗就莫得岗位工资,没创造效益就莫得绩效工资,也没有补助、津贴等!!就说你请带薪假就只有基础工资/月为基数,应该就是这个意思!!
2、五险就是社保嘛,个人名义购买就没有工伤、生育和失业保险,出了工伤会承担很大的责任,确定这样算计员工的会承担???而且社保年年涨,你确定这个工资会根据社保涨吗?
是足额的,但是你后期可以质疑要给你购买 没有以名义购买的社保 ,你的基数=总收入给的五险经费;
4、这样算员工,说明很多钱不是那么好从嘴里抠出来的,司赢了也不是那么容易拿出来的,自己好好考虑吧!
这样做工资的企业还不少。超出部分按照劳务税,是否可以说进应付工资的是了?
劳务费税率要看你们企业开的是什么劳务费,%,%,%,各地方可能有所不同。

我来具体分析一下(就按你说的工资来分析)
一,先说企业:假如企业按来做工资单,那么他可能要交哪些税呢:
:如果企业是查账征收企业所得税,那么工资和根据工资计提的福利费,职工教育费等要受到限制,如果该企业计税工资为=,企业在年终所得税汇算清交时要调整工资,福利费*%=,职工教育费*%=,。*%=(我还是按国家最低的税率%算的呢) 但按算只要交(%)*%=,=
:按%=,可以少付
,其实还有按工资应负担的公积金等


(由个人支出),那么应交个人所得税=(=
( 不用交)。但要承担劳务税,可惜我不知道你们多少劳务税率,无法做比较,你们自己应该知道的。
但从上面分析可以看出,还是企业得益最多。

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