薪酬结构不合理缺少公平性,薪酬结构不完善

1、企业薪酬结构不合理的原因有哪些

   企业薪酬结构不合理的原因有如下几方面:
第一、高能低配:员工的综合能力本来很强,只是其具备某一方面的特长,恰好这一强项又没有其他人具备,就将其放在某个岗位上,然而,以这个岗位本身的价值而言,难以给出较高的薪水,但如果给低了,员工不接受,没有办法只好给出较高的薪水,导致其薪资水平远远高于类似岗位上的其他员工。

第二、低能高配:员工本身的能力并不能胜任其岗位,但由于没有合适的人,只好勉为其难,还自我安慰“人是可以培养的”,是可以培养,但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪资差距。

第三、很多企业定薪时就很随意,掺杂了很多人为因素,偏偏在调薪时,更加随意,根本没有原则,老板谁,谁的机会就多,调薪的幅度就大,而那些老板不怎么的,机会很少,甚至连续两三年都没有调过薪。最终导致薪资差距越拉越大,但是,员工的实际能力并非与老板的度呈很高的正相关,长期被忽视的员工不乏能力很强的。

第四、对岗位价值缺乏客观的认识,岗位价值的高低主要靠老板的主观感觉,如果企业规模不大、业务也比较单一,以老板们的经验,这种主观上的判断一般也不会有太大的偏差,然而如果是规模比较大,业务相对复杂,老板们主观感觉与客观实际往往会有很大的差距,基本上是规模越大、业务复杂度越高,偏离度越高,尤其是跨业务领域的岗位之间。除此之外,有时还与老板的个人经历有关,比如老板是市场营销出身,他们往往更看重市场营销类的岗位,如果是研发或技术出身的,就会更看重技术类岗位。
1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政…1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。

3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的。在这类企业老总们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
1)高能低配,员工的综合能力本来很强,只是其具备某一方面的特长,恰好这一强项又没有其他人具备,就将其放在某个岗位上,然而,以这个岗位本身的价值而言,难以给出较高的薪水,但如果给低了,员工不接受,没有办法只好给出较高的薪水,导致其薪资水平远远高于类似岗位上的其他员工。
2)低能高配,员工本身的能力并不能胜任其岗位,但由于没有合适的人,只好勉为其难,还自我安慰“人是可以培养的”,是可以培养,但不能无限期培养。结果就导致了该员工与其他类似岗位员工的薪资差距。

薪酬结构不合理缺少公平性,薪酬结构不完善

2、薪酬设计中如何公平?

   一、公平不是平均主义
尽管今天对“公平”的真正内涵已经拨乱反正,公平不是平均主义,不是大锅饭,但是,企业里面“不患寡而患不均”的心态仍然普遍存在,“我可以不计较自己挣了多少钱,但我绝不能容忍坐在自己对面的人每月比我多拿几块钱。”,当公平作为一种主观感受时,根深蒂固的利己主义和自我主义使我们无法容忍差异和差距,尤其是于自己不利时。这一心态往往有意无意地折射在薪酬理念中,在我们的一些薪酬项目中,客户毫不犹豫地赞同“职位、能力、绩效”三者合一的薪酬模式,认同“按价值索取、按贡献分配”的理念,但是当真正面对职位之间十几倍甚至几十倍的薪酬差异时,他们同样毫不犹豫地表现出了担忧:薪酬差距太大,是否会影响到员工的公平感?毫无疑问,在这里,对公平的理解多多少少又重新回到了平均主义。这在一些市场化不足的国有企业尤其如是。
我们认为,企业薪酬是否公平不在于收入差距大小,而在于企业价值评价和分配机制本身是不是合理的。如果其机制本身是科学的、合理的,我们就不必害怕“过大”的差距,更不必害怕所谓的有失公平性。否则,这就是与市场经济和现代薪酬理念背道而驰的,曾经的“褚时健事件”值得我们深思!
所以,强调和重申公平不是平均主义,不是大锅饭,对我们的企业,对我们的员工而言,仍然极具现实意义。
二、没有绝对的公平
“公平总是相对的,不存在绝对的公平”。很多时候,企业忽略了这一基本的公平观,在薪酬项目中,有的客户希望我们设计出一套让所有人满意,皆大欢喜的方案,这对我们而言,是“不可能完成的任务”。
在这里,公平的相对性和非绝对性包含两种涵义:
1、公平首先是一种主观感受,是一种心理现象,这一心理过程是及其复杂的,因人而异的,很难做到完全的理性和客观。例如:在进行公平比较时,员工怎样看待自己的价值和贡献,怎样看待别人的价值和贡献?不同的员工可能存在不同的评价机制,其评价结果和“客观事实”之间可能存在较大的出入,心理学家也指出,人们都趋向于高估自己的价值,低估他人的价值,所以,公平的主观性很多程度上决定了不可能存在完全客观的、绝对的公平。
2、公平是相对的,还意味着,对一些人的公平,可能是对另外一些人的不公平,公平不但不是绝对的,反而是有目的的“倾斜”,现代薪酬理念强调薪酬资源应该向关键职位倾斜,向核心员工倾斜,例如,对不同的职位采取不同的薪酬策略和市场定位,对辅助类职位采取跟随策略,对关键职位采取领先策略,这种“倾斜”,看似不公平,其实不尽然,薪酬作为一种的,相对稀缺的分配资源,对庸者,对非核心员工的分配公平,可能是对优秀员工,对核心员工的分配不公平,反之对优秀员工,对核心员工的分配公平,也可能是对庸者,对非核心员工的分配不公平,相对之下,企业需要哪一种公平,自然一目了然。
所以,公平天然的相对性决定了企业追绝对公平是徒劳无益的,更重要的要形成正确的公平观,同时,某种有意识,有目的不公平是必要而且合理的。
三、程序公平
咨询项目中,不少企业的员工向笔者抱怨:在薪酬调整上严重存在“会哭的孩子有奶吃”的现象,薪酬调整取决是否和领导关系走的近,是否善于在领导面前“哭穷”,而不是按照既定的薪酬管理制度执行,不公平!
可以说,这是很多管理水平不高的中小企业普遍存在的问题,要么欠缺完善的薪酬体系,要么有了薪酬体系与制度,但是不按章执行,制度成了摆设,薪酬管理停留在“人治”阶段。
薪酬公平不单单集中在分配结果上,结果是如何得出的,对组织成员同样重要。这方面的公平,即程序公平。员工在不同情况下会把他们得到的报酬和他们认为应该得到的报酬作比较,如果他们得到的报酬是在可能的情况下(通过公平程序)发生的最好结果,他们会觉得他们得到了公平的对待。
在这里,程序公平既包括薪酬体系的分配机制和价值导向的科学性、合理性;也包括薪酬体系执行的严格性、公正性、民主性和透明性。
事实上,程序公平构成了结果公平的基础,没有程序公平的坚实支撑,分配结果的公平无疑是空中楼阁!反之,即使分配结果看上去的确很公平,但缺少程序的支撑,员工的不公平感照样强烈。
这对企业的现实意义在于,很多时候,薪酬分配结果的公平性其实无可厚非,与其把焦点放在结果公平上,不如尽可能加强程序公平的建设与执行,同时引导员工从结果公平到程序公平。
四、效率优先,兼顾公平
效率与公平是收入分配领域中一对基本的矛盾,在企业薪酬分配中,如何让把握效率与公平的关系,是一个难题,鉴于篇幅,笔者浅述。
企业是典型的功利性组织,通俗地讲,企业最大的使命就是“赚钱”,而企业要最大化赚钱的能力,就必须不断提高自身的效能和效率。
薪酬分配本质上是一种管理机制和激励机制,它的根本目的绝不是分蛋糕本身,而在于通过分蛋糕使企业今后的蛋糕做得更大,我们可以简单地划一个等,薪酬分配的目的在于促进企业的效率,具体地说,薪酬分配要有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能,以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。所以,企业要培育和增强企业的核心竞争能力,薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜,把的薪酬资源用在“刀刃”上。
这是企业薪酬体系设计的重要性体现,也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则。
要在薪酬设计中做到公平,薪酬体系设计中必须包含以下5个要素:科学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬、与突出的工作实绩相对应非货币报酬、合理的程序和有效的沟通。
其中,科学的岗位薪酬、与工作实绩相对应的绩效薪酬和与突出的工作实绩相对应非货币报酬构成科学的薪酬结构,合理的程序和有效的沟通则是科学的薪酬结构实现公平的保障。

薪酬结构不合理缺少公平性,薪酬结构不完善

3、薪酬体系不合理 薪酬制度不科学表现在哪些方面

   一、企业薪酬管理制度存在的问题

(一)薪酬理论落后。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识,将薪酬看作工资福利加奖金,或高工资等于高的员工满意度,一味追物质报酬;有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,更是从来没有做过工作岗位评价,在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)工资与职位高低挂钩。无论是在国企还是企,传统的薪酬等级设计都是建立在严格的僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上,无论他干得多么出色,也不可能得到太高的工资收入。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”,其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异,严重影响了一部分员工的积极性。

(三)结构不合理。一是注重个人不注重团队。为了强化激励,企业往往过分强调员工个人评价与激励,但如果过分强调个人的作用,必将会影响员工之间的协作精神,从而影响组织整体的运作能力,最终导致企业经营管理链条的断裂。二是薪酬构成板块过多,造成了员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么,也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(四)考核不科学。绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面.这就对员工绩效考核的科学性大折心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准,造成绩效考核的不公。公分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核,企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪,进而影响对工作的热情,直接影响到企业的经济效益。

(五)忽视内在薪酬。在人的诸多需中,金钱只能满足某些需而不是全部需,成就、权利或者自我实现属于员工的精神需,他们对激励人的行为有很重要的作用,但却不能通过物质刺激得到满足。然而,在我国企业薪酬管理制度设计中,大多数企业未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。
您的这个标题是做什么?您写这篇文章的目的仅仅是例举不合理?不科学之处,还是别的目的?
不让用标点可以用“与”“和”之类的字眼连接。
这是最简单的做法,也是最符合原意的。
科学的薪酬制度,其最大作用是让员工培养起这样的意识:我要干!不是要我干!

让员工在科学的薪酬制度下激发既要获取高收入、又能体现自身的价值的工作热情,这就是“我要干”!“我要干”能使人的主观能动性最大限度地发挥出来,解决民营企业里吃“大锅饭”的现象。

所以,建立科学的薪酬制度是建立在企业已经初具规范化管理体系的基础上的。即它是建立在有比较完善的规章制度,有比较顺畅的业务流程,有重数据可操作的作业表单的基础上的。

换句话说,建立科学的薪酬制度不是一两个点子可以解决的,也不是由一两个部门坐在办公室里,一味理想化地闭门造车设计出来的。它需要对产品的工艺工序流程有熟悉了解,它需要大量的实际数据作为依据,需要经过反复讨论、制订、试行、修正等过程才能不断完善…

薪酬结构不合理缺少公平性,薪酬结构不完善

4、如何保证薪酬管理体系的弹性和公平

   薪酬体系的弹性与公平主要通过宽带薪酬与调薪机制来实现:
1、 宽带薪酬:无论企业实行的是哪种薪酬结构,都可以设置为宽带模式。同一岗位等级对应的薪酬标准为一个区间值,区间内设置多个档,等级内的不同员工按照各自条件对应不同档位。条件可以包括学历、职称、年限、业绩等硬性条件,也必须要有素质、能力等软性条件,而且应以业绩、素质能力为主要依据。基本原则就是同岗未必同薪,而是以岗位价值和个人贡献高低作为定薪依据,确保能力强、多做事的人能够获得更高的收入。
2、 调薪机制:在宽带薪酬模式下,企业的调薪机制更容易落地实施。在一定周期内,持续完成本岗位业绩目标的人员其薪酬标准即可上调一档,而总是不能完成业绩目标的人员其薪酬标准也应下调,以此来实现对绩优和绩差人员的区别对待。

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