高管薪酬激励结构,高层管理人员的薪酬结构

1、高管人员的激励结构哪三层?

   高管人员的激励结构可以分成三个层次:第一个层次是物质激励与精神激励,第二个层次是现金激励与非现金激励,第三个层次是短期激励与中长期激励。但在这三个层次中,均存在明显的缺失。

2、高管薪酬的种类结构

   高管薪酬的主要构成一般是:工资奖金长期激励性报酬。工资是固定薪酬,与高管的业绩状况无关;奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬,高管必须达到一定的业绩目标才能获得。而长期激励性报酬,则包括股票或股票期权等形式,一般要在若干年之上才能兑现。长期激励性报酬的本质是它的递延性,可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。在美国,大型高管薪酬中占最大比例的是长期激励性报酬。下表描述了年美国大型CEO的薪酬状况:
年美国CEO薪酬总体情况(单位:美)
A) 关于家道琼斯样本的统计
工资奖金 长期激励性报酬 该年薪酬总额
最高 , ,
平均
最低
B)关于标准普尔样本的统计
工资奖金 长期激励性报酬 该年薪酬总额
最高 ,,,
平均 ,
最低 ,,
数据:John Colley,《Corporate Governance》,

您好,我是华恒智信的一名分析员。高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性,华恒智信建议选择年薪制来作为核心管理人员的薪酬模式。在这种薪酬模式下,高管人员的薪酬模式主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分组成,具体如下,您可以作为参考:
2/3为适宜;
2.效益奖金:效益奖金是针对高管人员的短期激励方式。要将企业短期效益的变化作为其奖金的发放标准,让高管人员在企业经营效益的进步中获取自己努力的成果。
3.长期激励:长期激励是对其进行激励最佳途径之一,近年来,以各种股票计划为主要内容的长期激励方案越来越受到欢迎;
4.待遇福利:高管通常都会享受的福利项目,除了针对普通员工的福利外,还有特别针对高管的在职福利和退休福利。在职福利即内部为高管提供舒适的工作环境,在外部为高管的工作提供良好的,同时在生活上为高管提供优雅的个人居室,解决高管人员在生活上可能遇到的各种问题;最后还要使其享受各种待遇,如带薪年假等。退休福利主要是要建立高管人员社会保障制度,涉及各种形式的“金色降落伞”,对其所要承担的企业管理风险提供一定的补偿。
以上,希望对您有所帮助。

3、什么叫高管激励?

   1. 什么叫高管激励?
高管激励指针对高层管理人员的激励机制,其内容包括确定高管职位澄清及职位价值,设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。中大咨询认为,成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同,吸引、保留核心人才的作用。
2. 如何激励企业高层管理人员?
企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、激励作用、市场薪酬水平和薪酬水平、岗位价值和岗位贡献,设计相应的薪酬水平和薪酬结构及奖金激励方案,使得企业高管薪酬激励更具针对性。定位高管功能和角色;
设计高管薪酬结构、中长期激励最佳组合方案;
设计高管绩效评估及绩效合同……

4、高管薪酬包括哪几个部分啊?

   你是指年薪还是月薪?
除了底薪
年薪才有年底分红,月薪只有年终奖金
年薪才有风险收益,月薪只有绩效奖金
各种补贴
五险一金
如果是上市还有股红
基本底薪各种补贴(通讯、交通、住房等)绩效工资年中/年底分红
底薪分红奖金通讯费交通费等等=百万

5、企业的高管的该如何激励呢,从哪些方面?

   企业高管是一个特殊的人群,特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言,高管层都是极其特殊和重要的,正如HAY集团某位薪酬专家所言:“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值,实在是一件费力不讨好的事儿,他们的价值不言自明。”
正是由于高管层对企业的重要性,如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。

相对于普通员工,企业高管无论是在经济上还是成就上都已经取得了显著的成绩,因此他们的需与普通员工明显不同,激励的重点和方法也因此需要相应调整。概括的来说,对高管的激励可以分为如下的几个方面:
:认可、尊重、成就感、社会地位、自我实现、权力、使命与理想

非现金激励:福利、职务消费、住房、汽车、旅游、培训
现金激励:
a、短期激励:年薪、年度绩效工资、年度奖金
b、长期激励:股票期权、股份期权、认股权、虚拟股权、股票增值权、业绩股票、限制性股票、延期支付计划、EA分红、企业年金

在以上的各种激励模式中比较有效的方式包括:
1、针对高管的认可、成就感和自我实现的追进行激励,例如授予荣誉、鼓励内部创业、分配更有挑战性的工作等方法;
2、针对长期业绩而采用的长期激励,包括授予股票、股份或增值权,授予股票期权、股份期权或者虚拟股权,授予延期和有条件支付的奖金、EA分红以及购买企业年金等方法。
如何构建有效的高管薪酬机制

高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益,更影响发展的驱动因素及高管行为动机。高管薪酬的设计机构,无论是董事会、薪酬委员会、还是第三方中介都应该从战略高度思考、精心设计、严谨实施。

有效的高管薪酬机制包括五大基本要素,即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。在上文中,德勤美国高管薪酬专家分享了有效的决策机制,以及如何平衡市场竞争性和内部公平性。本文,笔者重点就如何设置合理的薪酬组合及绩效标准进一步探讨。

建立合理的薪酬构成和比例

我们知道薪酬可由多种成分构成,不同成分所起到的作用是不同的。

固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入,其标准是,即使在业绩很差没有奖金的情况下,也能确保高管的基本生活保障。一般地,级别越高,浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大,浮动薪酬包括短期激励和长期激励。短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性,一般与当年的实际经营业绩挂钩,常一次性发放。长期激励的出发点是激励高管考虑长期利益,一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩,并具有发放的长期性。高管福利除了法定福利外,还有与其职务相关的补充福利,体现对高管的关怀,以及与其职务相关消费的补偿,如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。

合理的薪酬机制需要合理的薪酬结构。据中央电视台新闻报道,截至家中国a股上市年报统计,上市总薪酬比上年上涨%,而企业平均利润却下降了%。按道理,经营业绩下降,薪酬理应相应的下降,可是高管们的薪酬却不降反升。这说明,中国上市大部分企业高管薪酬并没有充分与其实际经营业绩挂钩。这也是民众最不满意的地方。建立与业绩挂钩的浮动薪酬机制是中国企业高管薪酬机制迫切需要解决的问题。

除了以上典型的高管薪酬结构,为了有效的保留和激励关键人才,高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。笔者认为,对于中国国有企业高管,其中退休金及延期奖金机制值得。

中国大型国有企业负责人常有“岁现象”。其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇,一旦离开企业负责人的岗位,只能从社会保障机构中获取非常的退休金。由此,促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入,以保障其离任退休后的生活。笔者建议可以根据高管在企业任职时间的长短,适当增加对其的补充养老保险。

延期奖金机制设立的是一种风险规避机制,尤其在金融行业应用具有较好的效果。瑞银集团(ubs)是全球金融危机后第一个进行高管薪酬变革的之一。其设立的高管现金激励递延,既有奖金(bonus)又有惩金(malus)。从可当年发放,其余部分存入奖金库,如果历经数年检验,证明高管的确获得了良好业绩,其余奖金将发放给高管,但如出现对资产负债表的重大调整、违反风险管理要、业绩质量不合格的情况,都将对奖金库余额进行除,直到罚完为止。

设定合理的业绩指标和目标

薪酬组成确定后,最重要的就是选择合适的业绩考核指标,并设定合理的目标值,对高管进行有效考核。

指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标,以及与资本市场相关的考核指标。笔者建议,与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标;与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。在选择考核指标的时候,应该注意规模、效益与风险指标的平衡。在不同时期可以有不同的侧重,但不能长期偏颇单一指标,以避免对某单一指标的过度追。在金融风暴中,投资银行的纷纷倒闭不能说与其长期注重考核净资产收益率(roe)而忽略对风险及现金流的考核没有关系。

笔者在此特别推荐一个衡量最终股东价值的指标,总体股东回报(tsr)。股东总回报的计算公式:股东总回报(tsr)=(期末股票价格 -期初股票价格 +分红收益) / 期初股票价格。tsr不仅反应了市值的变化,而且一定比例的分红对tsr具有一定正向保障作用,可以鼓励企业派发现金股息。发达国家大量的采用了tsr作为高管薪酬的业绩考核指标,尤其在中长期激励计划的收益兑现与tsr挂钩,例如新加坡国有企业的中长期激励计划多数采用tsr作为常用指标。瑞银集团年的高管薪酬激励计划中规定:“股权激励部分为业绩股票计划,股票的发放与经过风险核算后的经济利润和与行业比较后的总体股东回报挂钩,而不再与忽略资本风险的利润挂钩”。
选择合适的考核指标后,接下来就要科学的设定考核目标。笔者认为,不仅要与历史比,还要与行业比,与直接竞争者比(peer group)。对于业绩波动比较显著的行业,与行业比显得尤为重要。如笔者曾为某上市房地产建议的净利润增长率目标值参照标准为“规模相当的十家平均水平×%”,这一标准即考虑了行业因素,也考虑了发展战略的要。
总而言之,高管薪酬设计决不可马虎行事。设计不好,轻者影响高管积极性,重者甚至给出错误的导向,西方的高管薪酬丑闻给我们提供了足够的教材;设计的好,不仅能有效吸引和激励高管人才,更能充分支持长远的战略发展。内部薪酬公平性分析还能影响一家的信用评级。穆迪(moody‘s)年)中,标准普尔把“高管薪酬失控”归为不良治理的一种,认为这会直接损害信誉。在决定信用和债务等级时,穆迪会给所有ceo薪水高于其直接下属3倍以上的标上“示警红旗”

相关文章