薪酬结构的设计方式,薪酬水平及薪酬结构设计

1、如何设计合理的薪酬结构

   随着人力资源管理越来越受到重视,人才流失问题越来越严重,合理的有竞争力的薪 酬体系就显得越来越重要了。其实,有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇,而是 能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性,再考虑到组织的规模、效益而设计出来的 适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业,如中小型民营企业和国有企业。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着 时间的推移,企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。 当这类候选人的供应低于企业的需时,随着企业对人才的互相竞争,新就业的员工的工 资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果 是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 、工作分析 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上,为随后的岗位评价 奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完 成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法,最后形成职位说明书和 工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面 文件;工作规范以职位说明书的内容为依据,说明工作执行者组要具备的知识、技能和经 验等。 、薪酬市场调查 由于由自己做薪酬调查效果难以保证,一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。 但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性,再加上市场调查结果是统计分析后 的总体性,所以,市场调查结果也只是起到参考作用,具体到企业的薪酬设计,需要结合 企业的实际情况,包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 %的股份按比例分配给初创人 员和其他员工,有效地激励了士气,也增加了企业凝聚力,使之不断发展并成为我国电子 百强之首。长期激励方案目的是使员工也企业成为利益共同体,双方为企业的未来一起承 担风险,共享收益。所以,长期激励方案设计的好,将是增加企业凝聚力的重要手段。 人到 人,并且给予他们的任务是整个团队的任务而非 单个人任务的话,团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造 性的,再过分强调团体的利益,就会导致员工吃大锅饭的思想。 3、新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大,收入少,投入多,为了激发创业者的创业激情, 企业往往描绘未来的美景,给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后,新老员工的 利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果,甚至一些企业的初始投 资者始终保持企业剩余价值的独享权,这样,外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感 觉,甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激 情,不能及时补充新的血液,企业的机能必将逐步退化,最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下,同一职位上资格较老、资历较 深的员工比新员工要创造出高的工作绩效,体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差 的比例和额度要根据组织的业务,具体职位的特点而有所不同,这也要人力资源部即了 解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况,又要根据时间的推移调整工资范围,保 证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。 既要避免工资密集现象发生,设计 出比较合理的差别,又能吸引新人才加盟,让新员工看到其在未来的发展。让新老员 工一起向前看,形成利益共同体,共同做事业。总而言之,在设计薪酬体系时,必须考虑 企业文化,组织的核心价值观以及企业的历史状况和未来发展,既要吸收新鲜血液,又要 考虑到老员工的历史贡献,避免不和谐的氛围。 从整体上讲,企业薪酬体系设计是一种战略决策,与企业经营发展方向、行业特点、 竞争环境、企业历史和文化等密切相关?quot;牵一发而动全身”,在推行新的薪酬制度时一 定要慎重而行。

薪酬结构的设计方式,薪酬水平及薪酬结构设计

2、求企业薪酬结构设计的完整思路和方法???

   薪酬体系设计思路及方法:

第一步:调查现状,明确薪酬原则与策略
1、收集现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发展阶段特征和其自身战略需。了解并明确目前工资政策线。

第二步:进行工作分析
做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基础的工作。
如果有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并根据的战略导向及新政策要再做分析。职位说明体系,必须充分体现的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性,又保持薪酬管理的相对稳定性,避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理,引起不必要的冲突和风波,引入职位簇群的方法,即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析,明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要,按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分,最后按分数的高低划分出若干层级,由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的,一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性,一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理,这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较,可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策,而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整整体的薪酬水平,不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性,也有效地帮助减少了工作量,节省了时间和管理成本。
职位簇群 编码 分类标准
行政管理 Ⅰ 担任主管及以上职位,指挥领导部署,并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作
技术研发 Ⅱ 以自然科学知识为基础,在一定的规则与方式下,从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作
生产制造技术 Ⅲ 以运用技术性专业知识和技能,从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作
市场营销 Ⅳ 从事市场开发、推广、销售、客户等工作
事务 Ⅴ 按照既定的规则、方法和程序,推动全事务性及辅助性的工作

第三步:职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
根据若干报酬因素(通常包括:受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等):
① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对中若干标杆职位的价值进行评估,然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。
② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种:工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据情况,来选择其一进行。

第四步:薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。在自身条件允许的情况下,可以委托比较专业的咨询进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watn Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告,包括以下三部分主要内容:
⑴ 基本情况概述,包括所调查的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。
⑵ 薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围,即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额,以及竞争性薪酬组合,即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
⑶ 福利与人力资源实务,包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。
薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上,薪资线是利用所收集到的各的关于各标准价值的职位的薪资,通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线,某家可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
另外,还应在适当的时期,针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查,掌握其满意度及需动向。

第五步:薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据状况选用不同的薪酬水平。
看发展阶段决策的薪酬分配总额情况,各个职群可能分配比例可能会有不同,如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调,一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变,使其组成成份有机,理顺工资结构方便日后员工发展晋升,各职群的结构及组成又是不一样的。如营销:基本工资提成,行政管理:基本工资浮动工资,生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。
影响薪酬水平的因素:
①从外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
②在内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要是决定薪酬水平的关键因素。发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
在薪酬设计中P专用术语,指的是假如有家(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第位排名(高位值)。一个采用P策略的,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦的市场前景不妙,将会使的留人措施变得困难。

第六步:薪酬结构设计
报酬观反映了的分配哲学,不同的有不同的报酬观。应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、文化相一致。
确定人员工资时,要综合考虑三个方面的因素:①职位等级,②个人的技能和资历,③个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定的整体薪酬水平,需要对盈利能力、支付能力做评估。
一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资),根据员工的职务执行能力,按资格等级确定工资,它综合了职位工资与年资工资,前面所做的职务评价为其提供依据。
薪酬的构成除了合理的基本工资外,还应注重其他有机的组成成份及其比重,这与各职群的职能不同有,如营销:基本工资提成;行政管理:基本工资浮动工资;生产技术:计量制,都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性,规范化的要对薪酬的定期调整做规定。
在绩效考核方面,也与职位评价相挂钩,主要是引导各职能部门对其内部实施考核,人力资源部门配合,不同职能不同的绩效考核指标,绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下,与战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环,对员工的工作热情有直接作用。这要在对运营状况做全面深刻了解后为之。

第七步:薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需之间进行权衡的结果。
在适当的时期,或者定期有必要对员工薪酬需及满意度情况进行调查,借以了解员工对目前薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此,需要设计相应的调查问卷,该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定薪酬体系的基本组成。

理顺财务性报酬的同时,要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划,对不同层级的员工制定不同的办法,适当进行员工调查,了解员工需。根据的实际情况,引入新的薪酬福利概念,如宽带薪酬,自助福利计划等。
薪酬设计是一个体系的问题,主要核心内容:企业目标管理、职位级别升迁、对应补助津贴、绩效考核三大块。然后将三块整合到一起,其主要核心是绩效工资背后的绩效管理工作,这是薪酬设计的核心,也是企业要为什么进行薪酬设计的主要目的。详情q:
基本薪酬设计流程
1、通过岗位评价,确定每个职位的相对价值;
2、通过对所有职位定级定等,将类似职位归入同一薪酬等级;
3、市场调查和结果分析;
4、了解薪酬策略和财务支付能力;
5、确定每个薪酬等级的中点薪酬标准;
6、确定各薪酬等级的薪酬差距;
7、确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小;
8、确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次;
9、确定具体计算办法。 更多咨询汇能达管理咨询!!!

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