即将淘汰的7种薪酬结构,即将淘汰的7种薪酬结构

1、如何建立有效的员工淘汰机制

   1 问题的提出
员工流失分为主动流失和被动流失两种,从理论上讲,保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力,这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰,在国外的很多知名企业中,有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”,该制度前几年已经被国内的部分企业所采用,如海尔、联想、华为等知名企业,但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”,学术界一直争论不休,笔者认为,我们的焦点不应该集中在“淘汰”二字,而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来?到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量?由谁来评价?如何才能做到公正合理?这些问题都是我们需要探讨的。可以说,在企业内部建立淘汰机制是必要的,关键是如何做到“有效”,把不符合企业要的员工进行淘汰,这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制,从而达到提高企业竞争力的效果。
2 建立有效员工淘汰机制的前提条件
企业要建立有效的员工淘汰机制,必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件,那么“淘汰机制”很可能会留于形式,甚至起反作用——把优秀员工淘汰,留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件:
具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素,也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”,即将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值,比如,基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、认股权等长期激励薪酬;还包括“内在的薪酬”,是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑),培训的机会,升职的机会,良好的工作环境,以及对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互,互为补充,构成完整的薪酬体系。实践证明,员工对企业的期望和需是全面的,其中既包括物质需,更包括高度的精神需,因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”,是吸引人才也是留住人才的关键因素,同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。
有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统,对绩效长期落后的员工进行淘汰,对绩效优秀的员工加以奖励,是保持企业活力,留住优秀人才的重要途径,也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性,绩效考核必须要具备以下特点:
对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与总体绩效挂钩,中层应偏重本部门绩效的考核,低层应偏重工作本身的考核。
考核程序上一般自上而下,层层逐级考核,不宜采用度考核。
制定的考核方案要有可操作性,尽量用客观的、可衡量的标准进行评价,避免主观臆断和个人感情色彩。。
考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
在整个考核过程中,考核者和被考核者要充分开展绩效面谈,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展,因此,考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚,员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系,企业在确定被淘汰员工时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察,进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因,根据测评情况采取不同的措施。
“公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围,是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的,它不是提倡的一种口,而是大部分员工,特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业,必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化,如果不具备这个基础,恐怕淘汰制度会流于形式,甚至会产生很多负面影响。
3 员工淘汰机制的建立
员工试用期阶段的淘汰 新进员工,通常都有试用阶段,笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工,淘汰率的高低,应视乎企业的特点进行制定,通常来说,对人才吸引力较高的企业,其淘汰率应该设高一些;对人才吸引力较差的则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定个职位,那么人力资源部应该考虑引进个新员工,在试用期满的时候,首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价,如果一些比较容易考核的职位,我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的,可以通过技术理论和操作两方面进行考核,再综合上司的意见后,由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选,可以把适合本企业文化,同时能力较好的员工留在企业。
在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过对员工能力的考察,进一步确认该员工未来的潜力如何,根据员工的业绩表现和未来的发展能力,逐步建立起自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工,企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工,管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么?如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理;如果员工的工作态度比较积极,同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下,企业可以考虑培训的方式,不过首先应该把员工转为试用工,工资和待遇相应降低,并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力,经过一段时间后在考虑上岗;如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。
4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的,通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播,影响周围的同事,所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的,但是,淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式,建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法,具体情况具体处理。
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2、薪酬改革注意事项,应遵循哪些原则,误区和风险有哪些

   仅供参考
注意事项:
三大纪律:
纪律一:薪酬改革要以正向激励为导向。所谓正向激励,就是要以奖励和表扬为主,以罚款和批评为辅的激励机制。在很多企业的薪酬模式中,往往是以罚款为主,薪酬的基数是固定的,在薪酬基数的基础上,只有面对工作失误时的罚款,工作完成的再好也只能够是发放薪酬的基数,这使得员工缺乏高标准完成工作的冲动,因为企业对其超过一般工作水准的结果没有额外的奖励。
纪律二:薪酬改革要做好过程激励和结果激励的平衡。所谓过程激励就是对当期(一周或一月)工作成果评价结果的激励措施,所谓结果激励是指对一个会计年度内(一般半年或一年)工作总的成果评价的激励措施。如果激励措施仅仅有过程激励,往往会导致员工注重眼前利益和短期成果,从而会导致偏离企业的总体目标;如果太过于注重结果激励,则由于过程激励中员工的收入比例和水平过低,导致当期员工的工作积极性难以充分的调动起来,所以一定要做好二者的平衡。
纪律三:薪酬改革要以绩效管理为导向。每一个员工通过输入工作的能力和态度,最终生成自己的工作成果。从企业的收入分配机制来看,单纯就能力或者态度为标准显然都会有失偏颇,企业要建立以价值创造为核心的分配机制,以每个员工的绩效结果来作为收入分配的标准。
八项目注意:[4] 注意一:注意测算工龄工资在月度总收入中的比重。
注意二:要注意测算浮动工资部分占月度总收入的比重。
注意三:要注意测算年终奖金部分占年度总收入的比重。
注意四:要新老员工的收入调整幅度的差别。
注意五:要不同行政级别员工的薪酬调整幅度的差别。
注意六:要生产一线和职能部门员工的薪酬调整幅度的差别。
注意七:销售部门的薪酬激励要完全开,尤其在国营企业中应当建立能够突破的薪酬激励模式。
注意八:薪酬改革的薪酬增长幅度要控制在薪酬总额的范围内。
薪酬设计原则及误区
薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一,关系到企业的经营管理以及长远的发展。
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要。企业的薪酬不仅仅只是一种制度,它更是一种机制,合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高,同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此,企业在设计薪酬时,必须要能充分体现员工的价值,要使员工的发展与企业的发展充分协调起来,保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。

在企业设计薪酬时,同样是万,不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工,一种方式是发万的工资和4万的奖金,激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用,即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬(人力资源投入)与
激励效果(产出)之间的比例代数关系,企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素,使薪酬的支付获得最大的激励效果。
(内部一致性)原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题,即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨,不能看跌,否则会引起员工很大的不满;最后就是外部公平,即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
HR要警惕:别进入了薪酬管理的误区!
误区(一):在薪酬管理方面缺乏战略的眼光
,而是就薪酬而论薪酬,把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的,而不是什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现;
:薪酬管理工作所花的功夫不少,但是收效甚员工对薪酬制度的满意度低;
,其必须能够支持企业的经营战略并与企业的文化相容,而且应具有面对外界压力作出快速反应的能力;
误区(二):职位设计的不合理而给薪酬管理带来麻烦
,而%的工作任务只需具备低能力的人去做,则企业就必须用较高薪酬聘请一个较高能力的人从事这个职位的工作;

(1)人力成本高;
(2)工作无挑战性,造成员工积极性不高

误区(三):薪酬结构不合理,平均主义思想严重
,即俗称“大锅饭”的现象;

(1)想留的人留不住,不想留的人一个也不走;
(2)员工工作积极性低;
、复杂性,以及工作的难度、压力而拉开档次;
误区(四):只外在报酬而忽视内在报酬
;

(1)员工以要提高外在报酬的方式要弥补;
(2)员工缺乏主观能动性与创新精神;
,鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作,提供其学习与进步的机会,等等。

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3、薪资如何构成能规避减少公司风险???

   企业的薪酬风险应该是分为几种一种是法规的风险,如:工资、公积金、社保上的,这一类通常是对工资进行拆分来解决办法。一种是由于企业的薪酬没有很好的实行绩效导致的,这种应该叫做内部薪酬风险,可能会导到员工内部不团结、对企业的信任度下降、核心员工离职等,这种风险的解决办法是提升企业的绩效管理和薪酬管理的结合。一种是由于企业的薪酬达不到行业的标准的风险,这种应该是叫外部薪酬风险,可能会导致企业的人才竞争不给力、员工的流失高、员工的忠诚度减少、容易被同行挖走等,这种风险的解决办法则是做好薪酬调研,给员工合理的薪酬待遇。个人理解的就这么几项了,各位HR论坛的伙伴们可以一起完善一下。
同意楼上意见,很全面!

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