职工薪酬结构分析,职工薪酬结构分析及优化方案

1、员工的薪酬结构是如何设定

   薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块,因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的: ; 。具体有以下几种方法:
1 薪酬调查。选择可比较的对象,进行薪酬调查。在选择对象时,要考虑所在的行业、区域、规模等因素。
2薪酬分析。这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较,弄清楚企业的薪酬的竞争力如何,处于什么地位。内部平衡分析是指分析内部各职位之间、各职能之间的公平性。
3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题,如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题,从而形成薪酬诊断报告,提出薪酬管理的改善建议。
4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与,当然还要有员工代表的参加。
1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
构建薪酬体系的基本原则如下:
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约,员工的薪酬水平,还应员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策

你提到的第二个问题,如何设计合理的薪酬结构体系,我不太明白,薪酬结构是薪酬体系的一部分,你说的薪酬结构体系是不是说 薪酬管理体系
员工参与薪酬的制定,主要取决于薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关的计划。一般情况下,薪酬体系设计中,员工参与的主要环节是:协助项目组梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。企业设计薪酬体系的主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下,通过薪酬的杠杆作用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在、薪酬结构偏离企业现状,对优秀员工缺乏激励性。

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2、合理的企业员工工资结构是怎样的?

   .根据薪酬政策建立薪酬架构,薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。
——提升人力资源价值链,即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。
,员工薪酬等级是可以公开的,但薪酬金额不一定要公开。
,充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化,职位薪资定名为“薪等”,绩效薪资定名为“薪级”,我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”,其主要特点如下:同一岗位,薪等一致;不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时,薪级不同;同一岗位的任职条件一致;不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。
,通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。
你这个问题该怎么回答呢,和一般的生产制造企业一样啊。或许不同的都不一样的。

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3、企业职工薪酬的组成明细

   1、职工工资
2、资金、津贴和补贴
3、职工福利费
4、社会保险费
5、住房公积金
6、工会经费
7、职工教育经费
8、非货币性福利
9、辞退福利
、其他
新准则下“应付职工薪酬”科目会计处理??[日期:]?:??作者:穆乾?[字体:大?中?小]??????摘要:财政部日前颁布了新的?企业?会计?准则,此准则的制定旨在规范企业为获取职工提供而给予各种形式的报酬以及其他相关支出的会计处理和信息披露,职工薪酬包括工资奖金津贴、职工福利费、各类?社会?保险费用、住房公积金、工会经费、职工?教育?经费、未参加社会统筹的退休人员退休金和医疗费用以及辞退福利、带薪休假等其他与薪酬相关的支出。但此准则不涉及对于以股份为基础的薪酬和企业年金的规范。对企业人工成本的核算不完整、不准确,比较分散。新会计准则站在报表使用者角度,使会计信息核算?内容?更好地满足报表使用者的需要,而不只是站在会计人员的角度——只是要会计人员好算、简单。新准则《职工薪酬》中属于非货币性福利的内容,满足了报表使用者的需要。本文从职工薪酬与以往相比的区别和特点、确认和计量、范围、会计处理、信息披露来阐述。????关键词:新企业会计准则?职工薪酬?范围??确认和计量?信息披露???职工薪酬:是指企业为获得职工提供的而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬不仅包括企业一定时期支付给全体职工的劳动报酬总额,也包括按照工资的一定比例?计算?并计入成本费用的其他相关支出。???项企业会计准则和、首次系统规范:此准则是相关规范内容的首次制定、归纳和颁布,即是首次在一个准则中系统的规范了企业和职工建立在雇用关系上的各种支付关系,而以往则是分散在其他准则中零星的涉及规范。???、会计处理:此准则规范和明确了职工薪酬的会计处理原则。???()导入了新增职工薪酬的会计处理方法:①辞退福利:对于企业在正常退休之前解除与职工的劳动关系,以及为鼓励职工自愿接受裁减而提出给予的补偿,在符合企业已制定正式的解除劳动关系计划和企业不能单方面撤回解除劳动关系计划这两个条件时应确认为负债并列入当期费用。②带薪休假等新型职工薪酬:对于非累积的带薪休假,诸如产假等,由于权利和义务不能结转下期,故会计上不作处理;对于可累积的带薪休假,由于权利和义务可以结转下期,根据下一年度预期休假数超过带薪休假数对应的工资金额确认为负债,计入资产成本或当期费用;以现金补偿未行使的职工累积带薪休假时,冲减已计提的负债,差额计入当期损益。???????????这里去看看“

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4、怎样对企业员工的薪酬现状做分析

   一、目前我国中小企业薪酬体系存在的主要问题
在中小企业经营管理中,大多经营管理者认为:企业规模小、人员少(还几乎是自己的亲戚)、产品单一,管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作,对于企业员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理,根本用不着花精力和成本去建立、完善薪酬管理体系。大多数中小企业在薪酬管理方面,还存在许多不规范不科学之处,阻碍着企业的进一步发展,主要问题有:
(一)薪酬设计与企业发展战略相脱节
目前,很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引,但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统,而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的,而不是什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节,就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去,不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工就会产生就薪论薪,把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时,员工流失就不可避免。
(二)薪酬管理制度混乱
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。因为制度制定的不严谨,薪酬制度往往朝令夕改。让员工无所适从,认为老板在变着法子耍手段、克工资,对的向心力和认同感当然逐渐降低。
(三)薪酬制度缺乏激励性
一是大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出,为了提高利润,不断压缩人力资本支出,很多中小企业工资普遍偏低,而且中小企业对员工的福利投入较少,很多中小企业的员工除了每月的工资外,很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇,更有甚者,一些中小企业为逃避责任,不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资,使员工的合法权益得不到法律的保护,员工安全感和稳定感较低。
二是薪酬计量的方法陈旧。中小企业在薪酬管理上,一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,也就是说,薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用,不利于提高企业员工的积极性。
三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励,企业缺乏吸引力和凝聚力,企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大。
、依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资制、承包制等; 、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平,具有较强的外部竞争力。、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭业绩说话,严格执行“按贡献分配”。、动态性原则:整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整,能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。 企业在过去为了追效率,更多强调的是绩效工资,以提高激励的作用,同时,福利和利润分享更多的是针对中高层管理人员、核心业务和技术人员,作为一般员工很少享受到企业发展的成果,不能同步于企业的成长,造成企业内部员工收入差距很大。虽然企业作为一个实体属于企业经营者所有,但企业的利润是由劳动和资本共同创造的,如果一般员工无法或很少享受到企业的利润,员工不仅仅缺乏对企业的忠诚度,而且有可能导致员工与企业经营者和企业所有者之间的矛盾,因此,企业应适当增加福利与利润分享在整个薪酬体系中的比例,并考虑增加一般员工的工资收入,减少企业过大的收入的差距。具体来说,著名企管专家谭小芳老师表示,薪酬管理的目的如下: 万年薪能不能挖过来?肯定不行,回报太低。在设计员工薪酬时,我们必须尊重市场的规律,以确定薪酬的标准。 、结成利益共同体。很多企业的员工对是否挣钱并不在意和关心,因为不管赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某的财务总监,今年赚了万,他还是拿万年薪,他觉得分红不均,觉得严重心理不平衡,这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了,自己什么好处都没有,是不会卖命工作的。所以,在设计高管人员薪酬时,我们要考虑分红、甚至股份的设计,都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体。 5、让人才脱颖而出,给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计,每年加个一二百,以示对员工长期的肯定,其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业,必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会,已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工,每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升,这批员工在企业里长生不老,光听话不做贡献。不如考虑,对于长期的员工,设立相应的长期奖,以荣誉适当奖励的方式去体现。 总之,“企业要上市,管理先上市!”本土企业要想在不同的发展阶段都能吸引、留住和激励人才,在薪酬管理方面仍需努力,坚持提高薪酬管理水平!

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5、员工薪酬结构的模式主要有哪几种?如何运用?

   分记件与记时两种。薪资结构:分为广义与狭义两种
薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块,因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的: ; 。具体有以下几种方法:
1 薪酬调查。选择可比较的对象,进行薪酬调查。在选择对象时,要考虑所在的行业、区域、规模等因素。
2薪酬分析。这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较,弄清楚企业的薪酬的竞争力如何,处于什么地位。内部平衡分析是指分析内部各职位之间、各职能之间的公平性。
3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题,如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题,从而形成薪酬诊断报告,提出薪酬管理的改善建议。
4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与,当然还要有员工代表的参加。

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