好的薪酬结构可以,好的薪资结构

1、目前先进的薪酬体系是什么?

   (一)在制定销售人员薪酬体系之前,进行科学的薪酬调查和分析 在成立的早期,企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是,随着企业规模发展到一定程度,老板不可能对每一个人了解得都很清楚,这就需要进行科学的薪酬调查(企业外部)和分析(企业内部)来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说,在年的时候,华为已经有、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写:S(Specific)代表具体,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M(Measurable)代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些指标的数据或者信息是可以获得的;A(Attainable)代表可实现,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R (Realistic)代表现实性,指绩效指标是实实在在的,可以证明和考察;T(Time Bound)代表有时限,注重完成特定业绩指标的特定时限。、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看,员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是,这种能力素质的考核不要流于形式,不要面面俱到,而是应该针对这一职类,与职位评估的结果相结合,看他所需的专业素质是什么。 (四)采用个性化薪酬制度,照顾到不同员工的情况 %,万的提成比例是、建立特薪制,设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度,比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位(职位)起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位(职位)要和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定,要经过科学的职位评估,不宜一刀切。切忌论资排辈,提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜,因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低,而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为,对于销售人员,基本的学历是要的,但是经验更重要。另外,目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”,比如,泰康人寿保险、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会,对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金,这种做法很值得提倡。 (五)薪酬体系的设置要“随行就市” 销售人员薪酬要反映市场行情,减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此,可在提成基数上做文章,考虑采用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内,以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额,销售人员的报酬与此定额紧密结合,销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资,在定额以上者则除了可领取基本工资外,还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样,销售人员的工资报酬便随市场状况变化,当市场状况较好,销售工作相对比较容易,浮动定额必然随之上升,市场状况不佳时,销售工作较难,浮动定额下降。 (六)实行“订单式”薪酬发放模式,鼓励团队精神 有些销售任务不是一个人能够完成的,在宣传、谈判、签约、结帐、等各个环节,都有不同的人在做出努力,需要大家的团结协作,这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式,很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式,就是针对完成的销售订单(销售任务),对员工整体发放薪酬,根据规定的公式,让所有参与其中的员工(包括销售管理人员、业务员、商场营业员、人员等)共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性,促进了企业整体业绩的提高。 (七)建立多通道生涯发展路径 GE提出“不要把报酬和权力绑在一起”,否则,你会建立起一支忿忿不满的队伍,专家们把这些人称作“POPOS”,意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会,在不晋升的情况下提高工资级别。实际上,企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个,企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务(专业)职业锚等多条生涯发展通道。在松下,员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来,特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次,特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下,能力都很好,一个升为经理了,另两个却不能升为经理,但是他们可以升为主担,虽然没有职务,但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”,如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等,这样,便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚,让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。
薪酬在人们日常生活中占有重要地位,一个人无论是为了金钱而努力工作,还是为了实现自我而奋发图强,其最终目的都可以归结为是为了薪酬,因为薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报,这种回报既包括金钱性质的物质回报也包括心理满足性质的精神回报。在新经济时代,薪酬问题是企业尤其应重视的一个问题,这一方面是因为在新经济时代知识是企业生产的核心要素或基本要素,智力资源将取代货币资本而成为最大的财富,企业将从追货币资本的最大效益转向追智力资源的最大效益,人才和知识的优势,将成为企业占领和扩大市场份额并获取更大经济效益的有力武器,而薪酬是企业吸引、保留人才和促使企业学习的有力工具;另一方面是因为,工业经济时代企业员工只需完成好本职工作,因此薪酬体系只需以职务或者工作的价值来确定薪酬,工作的“产出”是其的焦点,而新经济时代企业组织需要具有柔性,强调部门合作和团队合作,不崇尚单独斗,因此薪酬体系应以“投入”为点,以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。 然而,我国企业的薪酬体系仍然建立在工业经济时代的薪酬假设基础之上,大多数企业还在实行完全以岗位价值大小来决定员工薪酬的薪酬体系,这就使我国企业的薪酬体系明显地表现出不符合时代要的特点,这种不协调性主要表现在:人力资本价值没得到应有的体现。新经济时代是人力资本雇用货币资本的时代,在企业中应充分重视人力资本的价值作用,但我国企业的人力资本价值一直被人们所忽视,人力资本的价值大小并没有反映在薪酬体系中,了没有反映在薪酬的多少上。考核指标不全面。新经济时代的企业,不仅要具有短期的目标更需要有长远的发展,不仅需要具有刺激个人的考核指标更需要具有考核团队的指标,而我国企业的薪酬体系指标往往是短期性的财务指标,并且有些企业的指标还受到行政干预的严重影响。平均主义严重。我国企业注重按劳分配,但这种按劳分配是以员工劳动投入的时间多少,或以员工的体力劳动强度的大小为基础计算的,而不是以员工对企业的贡献大小为计算基础,所以在分配上表现出平均主义,没有合理拉开员工收入之间的差距,体现出员工对企业贡献大小的不同。报酬结构单一。我国企业员工的薪酬主要表现为月薪加奖金,其他形式的薪酬较少,更不要说新经济时代员工所重视的培训发展机会,所以不能全方位地激励员工。无形报酬扭曲化。无形报酬是新经济时代企业薪酬的重要组成部分,新经济时代的员工与工业经济时代的员工的一个明显特点是在无形报酬上要的程度不同,新经济时代的员工更加注重员工的发展,注重自我实现,然而,我国企业员工特别是国有企业的经营者很少能在企业中获得内心的满足感。这一系列问题使我国企业的薪酬体系不能发挥出提高企业竟争力的应有作用。 如今,我国企业既面临着新经济的冲击,又面临着wto的挑战,在这双重压力下,作为企业经营系统重要组成部分的薪酬体系其设计及实施都需要有一个新的认识。在新经济时代,企业薪酬体系的设计除需要遵循传统薪酬体系的设计原则外,还需要遵循新经济时代的设计原则来进行。需要遵循按劳分配与按生产要素分配的原则,让知识、技术和能力等人力资源要素参与到分配当中,需要遵循按绩取酬原则,让薪酬的多少能够真正反映出企业业绩和员工业绩,此外,还需要遵循弹性原则和系统原则,使薪酬指标能够适应企业长期发展的需要。在这些原则的指导下,企业薪酬体系的设计可分为以下几个步骤:其一,企业内外部环境分析,并根据企业战略和人力资源战略确定正确的薪酬理念,薪酬理念是企业进行薪酬设计的总的指导原则;其二,调查员工对薪酬的需情况,其中包括员工需什么样的薪酬和员工对薪酬需的结构状况:其三,在企业薪酬理念的指导下确定适当的薪酬体系模式,即是选择高弹性模式还是选择比较稳定的形式;其四,确定基准内薪酬,即是确定企业员工在正常的劳动条件下所获得的薪酬,这一步是薪酬设计的主体部分,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和无形报酬的设计:其五,确定基准外薪酬;最后制定薪酬制度,薪酬制度是企业薪酬体系正确运转的制度保证。 企业薪酬体系的实施是薪酬体系设计完成之后的一个实践操作过程,在过去,薪酬体系在实施过程中容易忽视的一个问题是沟通问题,而如今,薪酬体系的成功实施迫切需要企业和员工之间的有效沟通,只有这样员工才能理解企业的发展方向,了解薪酬指标是如何体现企业的战略意图,以及薪酬是如何与自己绩效和能力相关联的,同样,只有通过有效沟通,员工才能对企业的薪酬体系甚至是其他方面提出自己的意见和建议,真正地参与到企业的经营管理当中。绩效评估是薪酬体系实施的基础,而薪酬体系又强化了员工对薪酬指标的认识,因此在绩效评估中需要注意评估信息的多方位性,合理组合运用各种评估方法。世纪中国企业制胜的关键在于组织资本和人力资本——人力资源的核心竞争优势的赢得,即能够吸引、激励并留住企业所需的人才并充分发挥现有人才的潜力。小企业是中国本土企业的主力军,其中,成长型小企业最富活力和生机,虽然所占比例还不大,但其发展状况将影响中国经济发展水平和发展质量。多年来,人力资源管理的理念不断“翻新”,但众多企业的人力资源管理工作实践却无法花样翻新,尤其是小企业往往无所适从。随着成长型小企业的快速成长,我国的许多小企业进入重要的转型期,一方面人员队伍迅速扩大,市场规模急速扩张;另一方面人力资源管理工作薄弱,薪酬激励不足,人才流失严重等问题也日益暴露出来。人力资源管理中的薪酬问题越来越成为制约成长型小企业发展的瓶颈。解决这些问题的出路在于建立科学规范的人力资源管理制度,尤其重要的是建立具有激励性的薪酬体系,帮助企业留住人才、用好人才、发挥人才潜能。 本文以w的薪酬体系诊断与设计咨询案例为实证,比较系统地对成长型小企业的薪酬体系进行了研究,旨在通过设计一个适合小企业实际的薪酬体系来为小企业的成长成功奠定制度基础。论文首先对薪酬的基础——激励理论和薪酬理论进行了分析研究,找出了适合我国成长型小企业实际情况的薪酬构建和设计的理论依据;然后通过分析研究中国成长型小企业的现状、特点,尤其是人力资源方面的特点,结合企业发展战略以及薪酬设计原则,灵活运用人力资源管理理论方法,尝试建立一套适合成长型小企业的薪酬体系设计流程和方法;最后,通过研究者亲自参加的w管理咨询案例,实际运作了小企业整体薪酬体系的设计和导入过程。 本论文的主要研究成果是,在剖析中国成长型小企业薪酬体系现状和问题,总结比较薪酬理论的基础上,初步构建了适合中国成长型小企业参照性使用的薪酬体系设计方法和流程,并通过个案薪酬体系的设计和导入,展示了成长型小企业薪酬体系的设计和导入过程。本项目的研究在理论上是对成长型小企业薪酬构建理论的一种摸索和尝试,在实践上则是基于个案企业对中国特定企业群体薪酬设计实务的一种探索。

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