三种薪酬结构图,薪酬分类结构图

1、薪资结构及标准

   薪资体系就是员工的基本工资、奖金/提成、福利(养老、医疗、公积金)以及各种津贴的薪资制度。 成功薪资福利制定步骤如何做好薪资福利工作 建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪资体系,是目前我国很多人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来,积极为企业做好工作,其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位,怎么样把工资结构设计好,能够最恰当地反映职位本身的劳动价值,这是工资管理理念的一个最基本的问题。 薪资福利要 在相当多的里,薪资福利计划一经制定,就许多年“躺”在上面睡大觉,很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题,是否是员工需要的,哪些方面可以改进,福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划,并根据需要去研究和开发新的项目。 要做好薪资福利工作大致有三项要: 围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 绩效导向 各种类型的薪资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩,如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相。 市场导向 结合一年一度的市场薪资福利调查,明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是,工资标准在市场上是要保持中间位置,还是想保持前个带别。 具体而言,工资系统设计可采用如下方法: 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计。比如说有个职能部门,有个职系,个或者个职位,但是整个级别就个,工资系统就是按个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资。 从另外一个角度来看,薪资福利管理有一个市场导向的原则,每个职位都是从市场上来的,越来越多的人才都是专业化人才,有专业化市场。这样,给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做,这是一个必然的发展趋势。
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内容来自用户:李明慧

薪资结构及标准
为规范薪资管理,特制定本制度
一、人资结构:
1、分为职员、员工两个职级。
2、其中职员分为:总经理、副总经理、经理、主管、副主管、工程师、助理、文员/办事员共八个职位;每职位(岗位)分为1——N级。
——N级。
二、薪资结构标准:
1、我薪资基本组成结构为:
职员:基本工资岗位(职务)津贴绩效考核全勤提成(业务部门)各类补助
员工:基本工资岗位(职务)津贴绩效考核全勤件资各类补助
2、职、员工薪资标准及相关待遇以由总经理核准的薪资为准,绩效考核、全勤、各类补助直接套入第1条之结构,均依据薪资管理规定执行。
三、薪资结构参数:

项目|序|职位|级别|基本|工资|岗位|绩效|基数|全勤奖|补 助|
级距|级数|通讯|住房|伙食|水电|误餐|住宿|其它|
||||业务补助及|个别申请补助款项|
||||
N|||
N|||:用于区别同职

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2、员工的薪酬结构是如何设定

   薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块,因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的: ; 。具体有以下几种方法:
1 薪酬调查。选择可比较的对象,进行薪酬调查。在选择对象时,要考虑所在的行业、区域、规模等因素。
2薪酬分析。这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较,弄清楚企业的薪酬的竞争力如何,处于什么地位。内部平衡分析是指分析内部各职位之间、各职能之间的公平性。
3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题,如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题,从而形成薪酬诊断报告,提出薪酬管理的改善建议。
4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与,当然还要有员工代表的参加。
1、薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受,内部公平具有明显的个性特色。首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?对这二者应该如何衡量?

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
构建薪酬体系的基本原则如下:
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约,员工的薪酬水平,还应员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策

你提到的第二个问题,如何设计合理的薪酬结构体系,我不太明白,薪酬结构是薪酬体系的一部分,你说的薪酬结构体系是不是说 薪酬管理体系
员工参与薪酬的制定,主要取决于薪酬设计项目组对薪酬设计过程中相关的计划。一般情况下,薪酬体系设计中,员工参与的主要环节是:协助项目组梳理、界定自己和周边岗位的工作职责、参与岗位价值评估的集体评议、参与薪酬满意度调查的访谈、参与薪酬方案意见反馈等环节。企业设计薪酬体系的主要目的是保持内外部薪酬水平公平、有竞争力的前提下,通过薪酬的杠杆作用对高价值的员工进行激励。
薪酬结构的弹性不足一般体现在、薪酬结构偏离企业现状,对优秀员工缺乏激励性。

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3、工资架构是什么

   工资结构分类:
一、基本工资(又叫基础工资) 基础工资即保障职工基本生活需要的工资。设置这一工资单的目的是为了保证维持劳动力的简单再生产。基础工资主要采取按绝对额或系数两种办法确定和发放。绝对额办法,主要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重,统一规定同一数额的基础工资;系数办法,主要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重,按大体统一的参考工资标准规定的职工本人标准工资的一定百分比确定基础工资。
二、岗位(职务)工资或技能工资 岗位工资或技能工资是根据岗位(职务)的技术、业务要、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分,发挥着激励职工努力提高技术、业务水平,尽力尽责完成本人所在岗位(职务)工作的作用。岗位(职务)工资有两种具体形式,一种是采取岗位(职务)等级工资的形式,岗(职)内分级,一岗(职)几薪,各岗位(职务)工资上下交叉;另一种是采取一岗(一职)一薪的形式。岗位(职务)工资标准一般按行政管理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。
(三)效益工资 效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资发挥着激励职工努力实干,多做贡献的作用。效益工资没有固定的工资标准,它一般采取奖金或计件工资的形式,全额浮动,对职工个人上不封顶、下不保底
(四)年功工资 年功工资是根据职工参加工作的年限,按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献,同时,又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资采取绝对额或按系数两类形式发放的办法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的办法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增长的办法发放。一般来说,增加年功工资,主要决定于职工工龄的增长,同时还应决定于职工的实际劳动贡献大小和企业经济效益好差。只有这样,才能更好地发挥这一工资单的作用。
和美女的架构几乎是一样的。 呵呵。。哈哈哈哈哈哈

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4、薪酬设计分为哪几种,薪酬设计3P原理的含义是什么

   “3P”薪酬架构模式

采用“3P”薪酬架构模式,即岗位薪酬(Position)、个人特征型薪酬(Pernality),主要表征量为能力素质,包括学历,工作经验,责任感,团队协作意识,工作积极性等,通常也可以称为能力薪酬,绩效薪酬(Performance),其公式为:

员工薪酬=基本薪酬岗位薪酬个人特征薪酬(能力薪酬)绩效薪酬
其中,基本薪酬属于辅助项,属于保健因素,不随着岗位的变化而变化,或者不同岗位略有变动,而其它三项为薪酬的核心部分。

设计思路:结合目前市场上流行的制度薪酬和协议薪酬的特点,为避免每种薪酬的短板:制度薪酬注重内部薪酬的公平性,无法灵活地针对每个职者个人的具体情形来定薪,如,对技术经理岗位的制度薪酬为/月,或者/月,此时,如果满足职者的薪酬要,那么将与的制度薪酬发生冲突,如果严格套用的制度薪酬,又有可能,使得要薪酬待遇高的职者无法接受,而无法引进新人,当然,这种比制度薪酬预期高的薪酬期望是在可接受的合理的范围之内。为了解决以上的困境,所以引入了这种薪酬模式。

该薪酬模式的特点是:能够发挥制度薪酬和协议薪酬各自的优势,避免其中的不足,根据每个职者的自身特点,结合的制度薪酬,采用比较合适职者的薪酬待遇水平,在可接受的合理范围之内,达到引进新人的目的。还是针对以上的案例,如果可以/月薪酬期望的职者的要,那么采用这种薪酬模式下,就可以根据制度薪酬的水平基准,设计出设和特定职者的薪酬水平。即有以下方式:

员工薪酬=基本薪酬岗位薪酬(同制度薪酬相应部分)个人特征薪酬(能力薪酬)(略高于制度薪酬部分)绩效薪酬

加入制度薪酬为:

那么此时,针对此时要/月的职者的薪酬结构可设计为:

当然,/月的职者可以放弃。同理,对于/月的职者,如果认为同样是符合要的合格人员,那么也可以为他设计有针对性的薪酬结构如下:

而要最低薪酬为/月。这样才能保证制度的有效性,也能够保证引进人员的灵活性安排。把人工成本灵活地控制在可接受的范围之内。

以上是针对同一岗位的情形时,可以采取灵活的调整,同样对于不同岗位之间,也是可以进行类似的灵活调整。总之,这种模式的薪酬架构,可以灵活地进行调整,一方面达到职者的期望,一方面不违背的制度约束和要。

特别需要提示的是,同类岗位之间的调整,主要在能力薪酬部分,不同岗位之间的调整主要在岗位薪酬部分。也就是说,这种形式的薪酬架构的核心部分是能力薪酬和岗位薪酬的界定。而业绩薪酬的界定则放在薪酬考核模块来解决。
企业薪酬设计一般建立在价值评价的基础上,通过科学合理的评价员工为企业创造的价值来进行价值分配。根据3p薪酬理论模型,存在着职位(positon)、能力(pern)、业绩(performance)三种不同的衡量维度,因而产生种不同的薪酬模式,即以职位(岗位)为基础的薪酬模式,以能力为基础的薪酬模式和以业绩为基础的薪酬模式。当我多数企业根据实际情况还会采取其他的评价方式,如市场交易价值,员工历史贡献价值以及员工未来发展预期价值[4] 。
1、以职位为基础的薪酬模式
岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评,按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平,以岗定薪,易岗易薪。通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询来对内部的所有岗位进行评估,得出每个岗位的薪点,并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类,形成岗位工资等级体系。很多企业采用职务工资制度,它实际上是岗位工资的一种特殊形式。因为在对岗位进行测评的因素中,岗位职责是决定性的,而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。通过职务等级的划分,对岗位进行了粗线条的划分。职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为创造的相对价值的不同,但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分。
2、以能力为基础的薪酬模式
能力薪酬是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平,对人不对事,其中基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分;员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩;其设计的假设前提是能力高的一定取得高的绩效,使员工能够认识到高能力会取得高绩效;薪酬随着能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高;管理者的是员工能力价值的增值。以能力为基础的薪酬模式的能力不是一般意义上的能力,而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合的,是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上薪酬上的基础薪酬体系。这种能力的薪酬体系特别适合高新技术企业和知识型企业,符合企业建立学习型组织的要[4] 。

3、以绩效为基础的薪酬模式
基于岗位的薪酬模式假设,静态岗位职责的履行必然会带来好的结果,在环境不确定性极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要员工根据环境变化主动设定目标,挑战过去,只是正确地做事已经不能满足竞争的需要,企业更强调做正确的事,要结果,而不是过程。因此,通过对员工的任务完成情况、工作行为、态度等一系列的考核指标评价来确定其薪酬。伯特咨询认为,其依据可以是企业整体的绩效,部门的整体绩效,也可以团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据,要看岗位的性质。总起来说,要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接,员工会围绕着绩效目标开展工作,为实现目标会竭尽全能,力创新,“有效”是员工行为的准则,而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上,绩效付酬降低了管理成本,提高了产出。基于绩效的薪酬体系在企业被普遍使用,尤其是市场化程度比较高、竞争比较激烈的行业,这种薪酬模式更为适用。[4] 4、各种薪酬管理模式之间内在的

无论是哪一种薪酬模式,它们的不同只是所的侧重点不同,它的最终目的都是尽可能准确地测量、反映员工的绩效,保证分配的公平性,进而促进员工绩效的提升,这一点是相同的。岗位工资的是岗位的特征而忽略了人(任职者)的因素,能力工资的是任职者的资格,是工作的投入方面,绩效工资的是任职者在岗位上的产出。薪酬管理模式的选择依据是它是否可以较为准确地反映员工的实际贡献,以使工资能更准确地反映员工的绩效水平,给员工一种公平的感觉,提升员工的满意度,促进企业整体绩效的提升。

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