1、如何做好一份薪酬定位的分析报告
政策很关键，做不好，会导致关键员工流失。在做年度薪酬定位的时候，就从以下几个方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，关键员工都保留住了，也做到了“对症下药”，真正发挥了薪酬的激励作用。一、，又可以提升HR的工作价值。、：包括员工的离职去向分析，员工的结构现状，管理水平现状，用工情况等内容。：调查当地薪酬水平，了解在当地的薪酬竞争力是否可以，能否在用工方面有足够的吸引力。三、各层级薪酬定位根据内外部环境分析结果，要输出各层级的关键岗位及在的一个现状，得出各层级的薪酬定位是领先、跟随还是滞后。定位明确后，在财务支付能力许可情况下，开始制定调薪计划：（超过%以内），可以通过年度的调薪渠道和时间来分布实施。（%以内），这时候不是策划调薪的事情了，更侧重于内部薪资水平的平衡，对于已经高薪的人员要么考虑轮岗、晋升，否则就要实施冻薪，业绩不好就要实施减薪计划；另外从效率方面考虑，提高效率，优化流程，缩减编制，这样可以在人工成本总额不变的情况下，对业绩表现优秀的人员可以实施加薪，同样可以达到激励员工的目的。，都要在符合企业财务支付能力的情况下进行，决不能看到自己的薪酬水平与定位差距很大，就应该不顾一切大幅调薪，这样既会让企业损失，也是HR失职的表现。这也不是老板想要看到的。做好薪酬定位，是一个系统工程，不是我们拍拍脑门，找点数据就可以了，要仔细分析、提炼数据中反映出来的信息，来帮助我们更好、更准确的做好薪酬定位工作。
2、人力资源绩效考核和薪酬设计的论文
给你一个参考的。。。
一、薪酬的内涵及构成
二、我国企业薪酬管理存在的问题
三、薪酬设计的意义与原则
（一）薪酬设计的意义
（二）薪酬设计的原则
四、薪酬体系设计流程
（一） 制定企业薪酬战略
（二） 职位分析
（三） 职位评价
（四） 薪酬调查
（五） 薪酬定位
（六） 薪酬结构设计
（七） 薪酬体系的实施和修正
五、薪酬体系设计应该注意的几个问题
（一） 薪酬分配形式单一
（二） 可变薪酬所占比例设计不合理
（三）薪酬体系的可调整性
（四） 薪酬设计要处理好新老员工的关系
（五） 充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
（六） 企业对“内在薪酬”重视不够
六、企业薪酬管理优化策略
（一）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密
（二）突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式,“金钱并非万能
（三）企业薪酬设计科学化
七、企业薪酬管理的新趋势
（一）全面薪酬制度
（二）薪酬与绩效紧密的结合
（三）宽带型薪酬结构
（四）重视薪酬与团队的关系
（五）薪酬的细化
（六）薪酬制度的透明化
八、结束语……………
人力资源绩效考核和薪酬设计的论文
字数多少呢？
开题写了吗？
你不会写可以参考下网上的范文，实在不会可以看我用户名，QQ
3、对一线员工薪酬体系进行再设计时应该做好哪些准备工作
准备工作：
（1）工作分析与岗位估值。
①工作分析的目的是以岗定薪为基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一是员工完成什么样的工作？二是员工将在什么时候完成工作？三是员工如何完成此项工作？四是员工在哪里完成工作？五是员工为什么要完成此工作？六是员工完成工作需用哪些条件？
②工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要。
③工作分析与薪酬体系设计的关系。
④岗位的价值评估与薪酬层级设计。
岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。并将设计出岗位评估因素的权重分值标准。
需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出文威服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值 K，K值是在文威服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的 K 值（K、K层级就表示在总经理以下的各部门最高层级）一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，K 值也会有所变化。列出文威服装厂薪酬层级示例表。该表有着分层重叠现象，比如 A、B、B、D，E、D 级。在总经理以下的 个层级，顺次就有下一个类别职位 5 个层级的顺数 2 个层级与之相对应。这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。
(2)薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。若自身的人手不够或者经验不足，文威服装厂可以委托薪酬调查咨询进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的薪酬情况,也可以了解不同行业的薪酬情况；还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。在这里借用张捷等对民营经济发展课题组的调查结果。
(3)薪酬定位。
（4）薪酬结构设计以及配套管理办法的制定。
薪酬的构成要素按岗位计薪的主要有岗位基础工资、效益工资（这里的效益是指完成本职工作的质量与数量）、津补贴、年功工资和企业年金等；按计件计薪的主要有岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是员工基础工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个宽带区间（这一区间带由重叠式层级薪酬表 2 1 中 K值的幅度来确定），而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者，岗位基础工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
确定企业的整体薪酬水平，需要对企业业盈利能力、支付能力做出评估。在这里需要强调的是，文威服装厂要建立的是竞争成长战略性企业的薪酬体系，薪酬的区间将要比一般企业的带宽，在薪酬结构中动态工资高过竞争对手的工资水平。
（5）计件薪酬的确定。
计件薪酬的确定，同行业若有参照标准的根据自身的薪酬战略予以参照；若没有参照标准的，要结合本厂的薪酬整体水平及员工的劳动强度、熟练程度、工作时间等来确定。总之要体现出外具竞争、内具公平的总体要，不会导致有的部门或有的部门工作员工争着干，有的部门或有的部门工作员工不愿干。在文威服装厂内能作为计件计薪的应尽量按计件计薪。
（6）薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。总经理办可以利用薪酬制度、员工座谈会、满意率调查等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验，对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的更能适应市场竞争变化的需要，应保证其强动态性。
、一线员工的薪酬构成跟薪酬必须要清楚。
4、对薪酬体系优化的探讨
你这么一大篇文章只给分有点太少了。不过我看的是内容，所以给你一个意见。
现在你基本工资部分应该没有什么大问题，只是奖励这一部分有一点儿问题。
生产一线的人员可以按照计件的方式发放奖金，如一方多少钱，这个没有问题，多干多得。
但企业效益不仅仅是生产一线员工的事儿，能干出活儿来不一定能卖出去，生产组织也影响着生产的效率，技术人员的劳动决定着产品的质量等，这些都决定着企业的效益，这就是管理效益。所以你管理人员的奖励这部分不应该是按产量提成的。而应该根据企业最终的效益，来决定奖励标准，这样企业效益好了，管理干部多拿奖励，他们会加强管理，提高产品质量，企业才能做大做强。
改革越向深层推进，其各方面、各领域的联动性就越强，而其他方面的改革能否协同配套推进，不仅制约着薪酬管理制度改革的进程，而且决定着薪酬管理制度改革的成效。因此，从整体上考虑，在出台薪酬管理制度改革的各项措施时，要从落到实处和务实效着眼，积极配套推出其他方面的改革措施。与此同时，在操作中要充分考虑国情、区情特点，把握好相关改革措施出台的力度、时机与节奏，充分考虑改革措施实施中可能出现的风险，并切实做好应对准备
5、如何合理优化薪酬结构？
、如何解决正是目前头大的地方。。。
制造业。。。我们目前薪资结构有一处不合理。薪资的分位数过低。以致于加薪必须依靠升职，从而造成职位浪费。。。。薪资的分布采用宽带分布还是瞒合理的
6、分析说明对一线员工薪酬体系进行再设计时，应做好哪些具体的准备工作
d、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单和环节，以便逐项完成。?
e、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。自己在工作岗位上要把自己的工作做好，努力学习新的知识。在下属有什么地方没有做对做好，给予讲解。
准备工作：
（1）工作分析与岗位估值。
①工作分析的目的是以岗定薪为基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一是员工完成什么样的工作？二是员工将在什么时候完成工作？三是员工如何完成此项工作？四是员工在哪里完成工作？五是员工为什么要完成此工作？六是员工完成工作需用哪些条件？
②工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要。
③工作分析与薪酬体系设计的关系。
④岗位的价值评估与薪酬层级设计。
岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。并将设计出岗位评估因素的权重分值标准。
需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出文威服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值 k，k值是在文威服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的 k 值（k、k层级就表示在总经理以下的各部门最高层级）一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，k 值也会有所变化。列出文威服装厂薪酬层级示例表。该表有着分层重叠现象，比如 a、b、b、d，e、d 级。在总经理以下的 个层级，顺次就有下一个类别职位 5 个层级的顺数 2 个层级与之相对应。这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。
(2)薪酬调查。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。若自身的人手不够或者经验不足，文威服装厂可以委托薪酬调查咨询进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的薪酬情况,也可以了解不同行业的薪酬情况；还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。在这里借用张捷等对民营经济发展课题组的调查结果。
(3)薪酬定位。
（4）薪酬结构设计以及配套管理办法的制定。
薪酬的构成要素按岗位计薪的主要有岗位基础工资、效益工资（这里的效益是指完成本职工作的质量与数量）、津补贴、年功工资和企业年金等；按计件计薪的主要有岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是员工基础工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个宽带区间（这一区间带由重叠式层级薪酬表 2 1 中 k值的幅度来确定），而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者，岗位基础工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
确定企业的整体薪酬水平，需要对企业业盈利能力、支付能力做出评估。在这里需要强调的是，文威服装厂要建立的是竞争成长战略性企业的薪酬体系，薪酬的区间将要比一般企业的带宽，在薪酬结构中动态工资高过竞争对手的工资水平。
（5）计件薪酬的确定。
计件薪酬的确定，同行业若有参照标准的根据自身的薪酬战略予以参照；若没有参照标准的，要结合本厂的薪酬整体水平及员工的劳动强度、熟练程度、工作时间等来确定。总之要体现出外具竞争、内具公平的总体要，不会导致有的部门或有的部门工作员工争着干，有的部门或有的部门工作员工不愿干。在文威服装厂内能作为计件计薪的应尽量按计件计薪。
（6）薪酬体系的实施和修正。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。总经理办可以利用薪酬制度、员工座谈会、满意率调查等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验，对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的更能适应市场竞争变化的需要，应保证其强动态性。
