人力资源部节约成本,节省人力成本

1、如何节省人力资源的管理成本?

   随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展,人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中,企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费,而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益,也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此,将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析,才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。
一、组织结构的扁平化
过去,企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构,层次结构严谨,信息由上层传到最下层的普通员工,往往要经历数层的传达、重构和历练,从而造成信息的失真和缺失;另一方面,当信息由下层反馈至上层时,同样由于严谨、繁缚的层次结构,信息很可能无法得到正确的反映。而且,在这种组织结构中,横向的信息沟通总是难以实现的。由此,在“金字塔”式的组织中,企业为了及时获取正确的信息,人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。
节省人力资源管理成本,应首先从组织结构入手,找到问题的症结之后,再进行全面规划,逐步再养二劳步实施。
二、人才消费的合理化
人才消费合理化,首先是强调因才施用,人尽其才,把员工安排到合适的位置上,使之发挥最大的才能。一棵参天大树,应是顶梁之材,如果用作木警之类的东西,那岂不浪费?因此,因才施用,人尽其才,使人才的消费合理化,是现代企业应认真对待的问题。
日本松下电器认为,人员的雇用,以适用的程度为好,程度过高,不见得一定有用,只要人品好,肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。这种“因才施用”的用人观念,可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才,那么,自然会加大其人力资源管理成本,而且还不一定就能发挥绩效;而“因才施用”,既能保证企业的正常运作,又能节省人力资源的成本,何乐而不为?
人才消费合理化,还包括人才的配置要合理,做到人事协调,形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂,而无中级的或初级的人才,那未必是好事,或者直白地说就是人力资源的浪费。
松下认为,不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说,三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家,并且分别担任会长、社长和常务董事的职位,一般人都以为这家一定会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得不可思议。结果,总部集团紧急研究对策,最后决定敦请这家的社长退役,改到别家去投资。有人猜测,这家亏损的再经过这一番撤资击之后,一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了最大的生产力,在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍,不但弥补了几年来的亏损,并且连连创造相当高的利润。这个案例说明:节省劳动力资源,节省人力资源管理成本,并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理,人事安排协调,做到人才消费的合理化,同样能够增强企业的发展潜力。
现在,一些企业招聘员工,不考虑企业本身的实际需要,不考虑工作岗位的实际需要,不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备,一味追高学历、高职称,不恰当地抬高聘用条件,这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。
三、人力资源的外包化
荷维特协会(Hewitt Asciates)的一项调查研究表明:“在大多数组织中,对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制,而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的,一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法,这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。
诺基亚在中国的绝大部分是一种所谓的“核心”。当有开发项目或具体的工作任务时,就会与事先审核好的外包签订工作合同,或是将项目整个地交给外包,或是让外包派出一定数量员工来本工作,完成约定的任务。而这些外包员工的工资、福利等事务仍由外包负责,作为客户单位的诺基亚只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作,在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包中,劳动力的使用和管理,以及劳动关系、社会保险关系是相分离的,即诺基亚作为客户单位只用人,不管人。而在传统的雇佣关系中,劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接在一起的。这就是核心的特别之处。当有具体的工作项目时,通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力,而一旦任务完成,富余的劳动力马上可以释放出去,免除了人力资源闲置成本发生的可能,从而严格地控制了人力资源管理成本。
可见,人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题,能够以低成本、高效率、高质量的人力资源转化为企业的一种竞争优势。当然,利益与风险总是结伴而行的,人力资源外包也有其风险和缺点。若要趋利避害,现代企业就应当根据自身实际,选择恰当的商和外包方式,或全面人力资源职能外包,或部分人力资源职能外包等。
四、薪酬浮动制的绩效化
在现代人力资源管理理论中,薪酬涵盖了员工由于为某一个组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,即员工因为与组织存在雇佣关系而从雇主那里获得的一切各种形式的经济收入以及有形的和福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。
一般来说,基本薪酬是相对稳定的。在大部分企业中,基本薪酬要占全部收入的%以上。而且,基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。这就是说,如果一个雇主决定要提高雇员的基本薪酬,那么,由于工资的刚性,基本薪酬的基数将好似滚雪球一般越来越大,人力资源管理的使用成本也将水涨船高、节节攀升。如果直接削减基本薪酬水平,势必会严重击员工的积极性和工作满意度,最终将会导致工作效率降低,出现怠工甚至退出企业等消极的冲突行为。
由此,许多企业开始寻找在不增加基本薪酬的情况下提高薪资的办法,则可变薪酬的办法因此应运而生。可变薪酬,也称为浮动薪酬或奖金,在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的,它强化了“按绩效支付报酬”的观念,将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联
系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说,也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多,员工的满意度不会有大的变化或损失;但是对于企业来说,降低基本薪酬的比率,提高可变薪酬的比率,将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放,这将有利于强化绩效观念,促使员工将个人目标与企业目标保持一致,同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。
目前,一些国有企业改制后,仍然未能按照市场规律运作,未能彻底废除行政事业单位那种“等级大锅饭”薪酬制度,这将无法有效地节省人力资源管理成本。这是目前我国国有现代企业应考虑尽快启动和完善的一项重要管理工作。
五、激励机制的人性化
哈佛大学一位教授研究后发现,人在无激励机制的情况下,只能发挥个人潜能的%至%,而发挥程度取决于激励程度。由此可见,一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效,从而相对降低人力资源管理成本。
进入工业化社会以来,大规模的社会化分工已经成为生产方式的主流。为了提高工作效率,员工往往被要只专注于某一项单一的工作,每日只是进行大量的重复性的机械劳动。面对高度专业化的、枯燥的工作,疲惫员工的工作绩效将不可避免地日渐降低。而如何保持员工的工作热情,不仅仅是薪酬可以简单解决的,而且薪酬奖励对员工的激励效果无疑是短暂而缺乏持久性的,这就需要采用新的有效的激励方法。
根据道格拉斯·麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理论的人性假设,高级需要决定个体行为。也就是说,相对于低层次的生理需要、安全需要,处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此,除了薪酬激励之外,企业更应该给以员工适当的权利,如参与决策过程,提供有挑战性的工作,帮助员工实现自我成长,满足个人发展的需要,

人力资源部节约成本,节省人力成本

2、如何节约企业人力成本?

   可以利用现在的一些人力资源机构,把繁杂的事务性工作外包出去,降低管理成本和用工风险,当然,选择好的人力资源机构尤为重要
降低人力成本的方法

何为功能成本,举个例子,一件事情大家都能做,企业应该让成本低的那个人做。功能成本与性价比有直接关系,利用功能成本降低人力成本有以下几点建议:
(1)替代
所谓替代,就是将任务交给本人愿意并且成本较低的员工来做。比如,专科、本科、硕士、博士四种学历的人竞争一个岗位,并且每个人都能胜任这份工作,企业就要选择薪资成本较低的专科生。
(2)招聘有潜力的基层员工
企业要招聘有潜力的基层员工,如果一个基层员工有能够当总经理的潜力,这对企业来说就是一件非常划算的事情。
(3)慎重增加每一位管理者
企业要增加管理者时要慎重,因为管理者的薪资较高,管理者的数量越多,成本就越高。麦当劳的老板就认为人越少越好,因为麦当劳已经制定好各项流程和制度,人员精简也就可以实现了。
,加大管理幅度
企业老板可以分权,但是不能分权过细。需要注意的是,授权不等于弃权。授权的最大好处是提高工作效率,其次是可以培养员工。

每项工作都可以分成三个部分:一是增值工作,二是等值工作,三是减值工作。这些工作有三种选择方式:一是必要,而是可选择,三是不必要。企业应该保留的是“必要的增值工作”、“必要的等值工作”、“可选择的增值工作”以及“不必要的增值工作”,其他工作完全可以舍去不做。

人力资源部节约成本,节省人力成本

相关文章