人力成本不足怎么办,企业人力资源不足怎么办

1、如何降低无效人力成本

   以下资料,仅供参考:
人力成本率和无效成本与组织架构、工作流程、工作质量与绩效、薪酬设计、人员组合、业务优势、员工素质模型以及离职率等紧密关联,降低人力成本的有效策略必须从这些方面入手。

什么是无效人力成本?
所谓无效人力成本,就是不能为产品或者增值的人力成本。通俗地讲,就是组织花了这个钱,它不会提高产量,也不会提高企业的质量。在现代企事业单位内,无效人力成本一般包括以下四种形式:
一是不需要的职能、工作或程序而用到的人员。某些职能或是人员的存在对于组织的绩效根本起不到什么积极作用,甚至有时候是副作用。
二是需要但工作量不饱和的富余人员或时间。例:以前很多单位都有“机”这个岗位,其实就是字员。这个字员只是一个月的某几天,一天的某个时间比较忙,其余时间都是无所事事的。所以,现在这个岗位已经逐渐消失了。
三是成本投入与绩效产生比较低的人员。这里就要提到“三三制薪酬理论”里的三大价值导向。
第一,个人价值,亦称“固有价值”,即员工个人本身所具有的价值,不易随着对象、岗位的变化而发生太大的变化,它主要包括学历、专业、职称、工龄、素质等方面。
第二,岗位价值,亦称“使用价值”,即把具有一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上,而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。从理论上讲,岗位价值是不会因为该岗位责任者的不同而发生变化,它是一个相对静态的价值系数。
第三,贡献价值,亦称“市场价值”,即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值,这个价值是值得企业发生购买行为的原因。因为从雇佣关系的意义上讲,员工其实也是一个商品,只不过企业购买的不是员工的身体,也不是员工的学历、专业、职称等固有价值,而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。依据这三大价值导向分析:
——当个人价值大于岗位价值,即固有价值大于使用价值时,结果一是人才浪费,或英才变成庸才;二是增加人力成本,若不增加则必然人才流失。
——当个人价值小于岗位价值,即固有价值小于使用价值时,结果一是无法全面履行职责;二是勉强履行职责但质量或绩效不高。
——当雇员的贡献价值大于企业的报酬时,企业经营才能赢利,企业才会想办法留住该雇员。
——当雇员的贡献价值小于企业的报酬时,甚至出现负价值时,经营就无法赢利,企业只能终止与该雇员的合作关系。
四是遣散费用、招聘费用和工伤费用。遣散费用、招聘费用和工伤费用都属于无效成本,但这类对产品或的增值没有起到丝毫作用的无效成本却不可以不发生。因为任何企业都不可能完全消灭无效成本,只能最大限度地控制。如:一个企业怎么都会有一些富余的人员,怎么都会有一点招聘费用。企业要想降低无效成本,就要尽量减少上述费用。
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2、如何解决人力资源成本加大的问题提出应对措施?

   如果产品销路稳定。市场前景好。可以选择增加自动化设备减少人工。或者搬厂到内地,减少其他开支。
一是减员增效,二是提高劳动效率,三是稳定员工队伍,减少辞退员工。

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3、如何降低企业人力成本

   企业的人力成本不光是指企业员工的收入和日常开销等等,这也包括员工离职。员工离职将会对企业的人员配置带来一系列的问题,同时,在培养员工的过程中,企业也是投入了大量的人力物力,所以当员工离职后,这项隐形的成本其实也是在增加的。怎样才能降低这种损耗呢?

作为企业的领导人,你要把员工的个人目标与企业目标统一起来,让员工在为企业目标努力的过程中也能实现自己的个人目标,同时实现自己的个人价值。

持续不断地做人员储备,尤其对于关键性的岗位,人员的储备更是重中之重。防止在员工离职后,这一岗位工作无法正常进行,有碍企业的发展步伐。

提高人员配置。明确告诉员工,他个人与企业之间的关系完全以职业发展目标为中心,这对员工的职业做出了长期的规划,使员工对于自己的去留能有一个明确预期,从而降低了人员调整的难度。
激励人心,提升领导力有必要途径
成功的领导者们对他们自己和他们的下属都有高期望。这些期望并不是存在于他们的头脑中的一些用来保持乐观的态度或是让他们自己在心理上做好准备的没有价值的东西。其他人对我们的能力的信心起的作用很大。成功的领导者所抱的期望为人们寻找和自己的客观实际相匹配的集团提供了一个框架。也许你不可能把一个象牙雕塑变成一个真人,但是你可以释放你的下属的最高潜能。
是什么激励着这些志愿者们?为什么在泰佛的管理之下scs的情况有了如此的变化呢?其关键就在于她对她的志愿者们寄予了很高的期望,而这些期望也确实给她周围的人的新生活注入了活力。我们的研究表明当人们受到处在领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候,人们常常会焦虑或是紧张。但是当领导者对他们寄予高期望的时候,他们又会斗志昂扬并且毫不犹豫地照着期望去做了。我们访谈过的所有人都对他们所面对的挑战非常配合并且感到兴奋。被他们的领导者们的高期望所激励着,他们的自信心大增,而这又给予了他们勇气和意志力真正去达到领导者们所期望的那样。
这种对于别人能力的信任表示不仅仅出现在工作情景中,还可以在其他任何地方表现出来。
积极的期望主产生积极的结果,它他也首先在我们的头脑中创造出积极的设想,这些设想又产生其他积极的可能性。首先在我们的头脑中构造出对自己和别的积极前景。
hr要从成本中心变为利润中心
适应、学习、转变,是这个过程中hr必须掌握的3个关键词。
管理方式也发生了变化,以前有些企业是格式化的刻板管理,为了管理而管理,不管赚不赚钱;而现在是以绩效为导向,与利润挂钩,要考虑到管理制度的制定可以创多少利润,节省多少成本。过去人力资源部门是费用中心,只花钱,以后要变为利润中心,要为企业创效益。
因此建议应从以下几个方面考虑:宽松的创作和思维空间,尽可能地发挥其主观能动性;尽可能远离人事斗争;人文关怀;学习和晋升机会;合理的奖励机制。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作,而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中hr就犹如一个手持灭火器的救火员,哪边起火救哪边,结果却是身陷火海不能自拨,更有甚者便葬身火海!为何?除了企业自身的管理上存在的问题外,很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。
在实际工作中随着问题的突显,就只好拆了东墙补西墙,最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面,根本无法为企业提供人力资源上的支持。
第一个要素:设定明确的标准
第二个要素:期望最好的结果
第三个要素:所有人和事
第四个要素:使认可个人化
第五个要素:讲述故事
第六个要素:一起庆祝第七个要素:树立榜样

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4、如何降低人力资源成本

   人力资源成本,来自于哪里呀?成本和产能有关的,人力的产能主要是人员的数量和质量。成本支出主要包括:费用支出,培训工作、协调工作等,这些都可以用量来进行衡量。
降低成本,关键看你的支出质量,和你产能量。

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5、如何提高人力资本效能 人力成本

   1、从盲目选人用人,到用精准选人用人,提高选人与用人的正确性。

2、人的潜能开发,依据人的潜能特征进行个性化人才开发。

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3、以价值创造者和奋斗者为本,使懒人、庸人、混日子不作为的人,不创造价值的人难以在组织中生存。

4、简化组织,削减中间层,回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费,让员工有价值的工作,让每个人成为价值创造者。

5、集约式平台化管理,分布式自主经营与管理,减少内部交易与管控成本。

6、创新人才能力发展,利用互联网推动人才价值创造能力的升级,如社群学习、移动学习、行动学习、互动体验学习,内容众创、学习众筹等形式,都能有效作用于人才价值创造能力的提升。

7、建立人才价值创造与价值评价体系,建立人力资源效能评价指标体系,提升人力资源效能管理绩效。

8、构建基于信息化的知识共享与协同体系,放大人力资源效能。

9、对员工碎片时间有效集成管理,挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量,激励员工利用碎片时间参与企业创新与持续改善。

、建立雇主实时并连接雇员的人力资源管理系统平台。让全员参与信息共享和创造,通过在线系统收集行为数据,人才数据,为人力资源管理提供前瞻性分析与实时洞察。借助平台,实现人力资源的数据化决策与计量管理。一些关键要素可以通过平台实现整合,让它回归到简单,让复杂问题简单化,从而建立平台化的人力资源管理体制和保障执行。

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