人力资源部怎样节约成本,人力资源部如何控制人力成本

1、如何节省人力资源的管理成本?

   随着知识经济的到来和现代人力资源管理理论的发展,人力资源管理成本的理念悄然替代了人事管理成本的理念。在传统的人事管理中,企业以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为核心任务之一只注重当期费用的支出和表面的、可量化的成本花费,而忽视了人力资源作为一种特殊的资本能够在长期带来的源源不断的收益,也忽视了它的成本还有发展变化的趋势。因此,将人力资源的投资及收益两方面结合起来分析,才是符合现代管理理念的人力资源管理成本。
一、组织结构的扁平化
过去,企业在传统的组织理论下形成经典的“金字塔”式的组织结构,层次结构严谨,信息由上层传到最下层的普通员工,往往要经历数层的传达、重构和历练,从而造成信息的失真和缺失;另一方面,当信息由下层反馈至上层时,同样由于严谨、繁缚的层次结构,信息很可能无法得到正确的反映。而且,在这种组织结构中,横向的信息沟通总是难以实现的。由此,在“金字塔”式的组织中,企业为了及时获取正确的信息,人力资源管理的成本势必要浪费在反反复复的“传递——确认——传递”的怪圈中。
节省人力资源管理成本,应首先从组织结构入手,找到问题的症结之后,再进行全面规划,逐步再养二劳步实施。
二、人才消费的合理化
人才消费合理化,首先是强调因才施用,人尽其才,把员工安排到合适的位置上,使之发挥最大的才能。一棵参天大树,应是顶梁之材,如果用作木警之类的东西,那岂不浪费?因此,因才施用,人尽其才,使人才的消费合理化,是现代企业应认真对待的问题。
日本松下电器认为,人员的雇用,以适用的程度为好,程度过高,不见得一定有用,只要人品好,肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。这种“因才施用”的用人观念,可谓精明至极。如果松下聘用的都是清一色的高级人才,那么,自然会加大其人力资源管理成本,而且还不一定就能发挥绩效;而“因才施用”,既能保证企业的正常运作,又能节省人力资源的成本,何乐而不为?
人才消费合理化,还包括人才的配置要合理,做到人事协调,形成合理的层次和梯队。一个企业如果高级专业人才济济一堂,而无中级的或初级的人才,那未必是好事,或者直白地说就是人力资源的浪费。
松下认为,不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。松下举例说,三个能力、智慧高强的企业家合资创办一家,并且分别担任会长、社长和常务董事的职位,一般人都以为这家一定会欣欣向荣,但没想到却不断地亏损,让人觉得不可思议。结果,总部集团紧急研究对策,最后决定敦请这家的社长退役,改到别家去投资。有人猜测,这家亏损的再经过这一番撤资击之后,一定非垮不可。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下,竟然发挥了最大的生产力,在短期内就使生产和销售总额都达到了原来的两倍,不但弥补了几年来的亏损,并且连连创造相当高的利润。这个案例说明:节省劳动力资源,节省人力资源管理成本,并非是削弱企业的实力。如果人才配置合理,人事安排协调,做到人才消费的合理化,同样能够增强企业的发展潜力。
现在,一些企业招聘员工,不考虑企业本身的实际需要,不考虑工作岗位的实际需要,不考虑员工知识、文化、技术层次的合理配备,一味追高学历、高职称,不恰当地抬高聘用条件,这是不知节省人力资源管理成本的糊涂做法。
三、人力资源的外包化
荷维特协会(Hewitt Asciates)的一项调查研究表明:“在大多数组织中,对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制,而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。”为达到这一目的,一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法,这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。
诺基亚在中国的绝大部分是一种所谓的“核心”。当有开发项目或具体的工作任务时,就会与事先审核好的外包签订工作合同,或是将项目整个地交给外包,或是让外包派出一定数量员工来本工作,完成约定的任务。而这些外包员工的工资、福利等事务仍由外包负责,作为客户单位的诺基亚只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作,在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包中,劳动力的使用和管理,以及劳动关系、社会保险关系是相分离的,即诺基亚作为客户单位只用人,不管人。而在传统的雇佣关系中,劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接在一起的。这就是核心的特别之处。当有具体的工作项目时,通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力,而一旦任务完成,富余的劳动力马上可以释放出去,免除了人力资源闲置成本发生的可能,从而严格地控制了人力资源管理成本。
可见,人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题,能够以低成本、高效率、高质量的人力资源转化为企业的一种竞争优势。当然,利益与风险总是结伴而行的,人力资源外包也有其风险和缺点。若要趋利避害,现代企业就应当根据自身实际,选择恰当的商和外包方式,或全面人力资源职能外包,或部分人力资源职能外包等。
四、薪酬浮动制的绩效化
在现代人力资源管理理论中,薪酬涵盖了员工由于为某一个组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入,即员工因为与组织存在雇佣关系而从雇主那里获得的一切各种形式的经济收入以及有形的和福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。
一般来说,基本薪酬是相对稳定的。在大部分企业中,基本薪酬要占全部收入的%以上。而且,基本薪酬在很多时候并不一定与员工的绩效直接相关。这就是说,如果一个雇主决定要提高雇员的基本薪酬,那么,由于工资的刚性,基本薪酬的基数将好似滚雪球一般越来越大,人力资源管理的使用成本也将水涨船高、节节攀升。如果直接削减基本薪酬水平,势必会严重击员工的积极性和工作满意度,最终将会导致工作效率降低,出现怠工甚至退出企业等消极的冲突行为。
由此,许多企业开始寻找在不增加基本薪酬的情况下提高薪资的办法,则可变薪酬的办法因此应运而生。可变薪酬,也称为浮动薪酬或奖金,在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的,它强化了“按绩效支付报酬”的观念,将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联
系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数来说,也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多,员工的满意度不会有大的变化或损失;但是对于企业来说,降低基本薪酬的比率,提高可变薪酬的比率,将当期由于绩效提高而带来的薪资增加作为一次性奖金发放,这将有利于强化绩效观念,促使员工将个人目标与企业目标保持一致,同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。
目前,一些国有企业改制后,仍然未能按照市场规律运作,未能彻底废除行政事业单位那种“等级大锅饭”薪酬制度,这将无法有效地节省人力资源管理成本。这是目前我国国有现代企业应考虑尽快启动和完善的一项重要管理工作。
五、激励机制的人性化
哈佛大学一位教授研究后发现,人在无激励机制的情况下,只能发挥个人潜能的%至%,而发挥程度取决于激励程度。由此可见,一套合理完善的激励方法将有效地提高员工的工作绩效,从而相对降低人力资源管理成本。
进入工业化社会以来,大规模的社会化分工已经成为生产方式的主流。为了提高工作效率,员工往往被要只专注于某一项单一的工作,每日只是进行大量的重复性的机械劳动。面对高度专业化的、枯燥的工作,疲惫员工的工作绩效将不可避免地日渐降低。而如何保持员工的工作热情,不仅仅是薪酬可以简单解决的,而且薪酬奖励对员工的激励效果无疑是短暂而缺乏持久性的,这就需要采用新的有效的激励方法。
根据道格拉斯·麦格里格(Douglas McGregor)提出的Y理论的人性假设,高级需要决定个体行为。也就是说,相对于低层次的生理需要、安全需要,处于高层次的社会需要、尊重需要、自我实现需要更富有激励性。因此,除了薪酬激励之外,企业更应该给以员工适当的权利,如参与决策过程,提供有挑战性的工作,帮助员工实现自我成长,满足个人发展的需要,

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2、如何降低企业人力成本

   企业的人力成本不光是指企业员工的收入和日常开销等等,这也包括员工离职。员工离职将会对企业的人员配置带来一系列的问题,同时,在培养员工的过程中,企业也是投入了大量的人力物力,所以当员工离职后,这项隐形的成本其实也是在增加的。怎样才能降低这种损耗呢?

作为企业的领导人,你要把员工的个人目标与企业目标统一起来,让员工在为企业目标努力的过程中也能实现自己的个人目标,同时实现自己的个人价值。

持续不断地做人员储备,尤其对于关键性的岗位,人员的储备更是重中之重。防止在员工离职后,这一岗位工作无法正常进行,有碍企业的发展步伐。

提高人员配置。明确告诉员工,他个人与企业之间的关系完全以职业发展目标为中心,这对员工的职业做出了长期的规划,使员工对于自己的去留能有一个明确预期,从而降低了人员调整的难度。
激励人心,提升领导力有必要途径
成功的领导者们对他们自己和他们的下属都有高期望。这些期望并不是存在于他们的头脑中的一些用来保持乐观的态度或是让他们自己在心理上做好准备的没有价值的东西。其他人对我们的能力的信心起的作用很大。成功的领导者所抱的期望为人们寻找和自己的客观实际相匹配的集团提供了一个框架。也许你不可能把一个象牙雕塑变成一个真人,但是你可以释放你的下属的最高潜能。
是什么激励着这些志愿者们?为什么在泰佛的管理之下scs的情况有了如此的变化呢?其关键就在于她对她的志愿者们寄予了很高的期望,而这些期望也确实给她周围的人的新生活注入了活力。我们的研究表明当人们受到处在领导位置上的人激励他们要竭尽全力的时候,人们常常会焦虑或是紧张。但是当领导者对他们寄予高期望的时候,他们又会斗志昂扬并且毫不犹豫地照着期望去做了。我们访谈过的所有人都对他们所面对的挑战非常配合并且感到兴奋。被他们的领导者们的高期望所激励着,他们的自信心大增,而这又给予了他们勇气和意志力真正去达到领导者们所期望的那样。
这种对于别人能力的信任表示不仅仅出现在工作情景中,还可以在其他任何地方表现出来。
积极的期望主产生积极的结果,它他也首先在我们的头脑中创造出积极的设想,这些设想又产生其他积极的可能性。首先在我们的头脑中构造出对自己和别的积极前景。
hr要从成本中心变为利润中心
适应、学习、转变,是这个过程中hr必须掌握的3个关键词。
管理方式也发生了变化,以前有些企业是格式化的刻板管理,为了管理而管理,不管赚不赚钱;而现在是以绩效为导向,与利润挂钩,要考虑到管理制度的制定可以创多少利润,节省多少成本。过去人力资源部门是费用中心,只花钱,以后要变为利润中心,要为企业创效益。
因此建议应从以下几个方面考虑:宽松的创作和思维空间,尽可能地发挥其主观能动性;尽可能远离人事斗争;人文关怀;学习和晋升机会;合理的奖励机制。
站在企业整体战略的角度上看待人力资源、思考人力资源、规划人力资源工作,而并非仅仅站在部门、专业的角度上规划企业的人力资源工作。在很多中小企业中hr就犹如一个手持灭火器的救火员,哪边起火救哪边,结果却是身陷火海不能自拨,更有甚者便葬身火海!为何?除了企业自身的管理上存在的问题外,很大程度上是在人力资源工作的伊始就没有一个全局化、战略化的布局和规划。
在实际工作中随着问题的突显,就只好拆了东墙补西墙,最后出现越乱越忙、越忙越乱的局面,根本无法为企业提供人力资源上的支持。
第一个要素:设定明确的标准
第二个要素:期望最好的结果
第三个要素:所有人和事
第四个要素:使认可个人化
第五个要素:讲述故事
第六个要素:一起庆祝第七个要素:树立榜样

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3、请问人力资源岗位,成本节约、节能降耗有哪些措施?

   有很多方面哦。一个是落实人力资源工作中的考核目标,在招聘中招聘适合岗位的人员,降低关键岗位人员的离职率,实现能岗匹配。通过有效的手段激励员工提高工作效率等。这些都是无形的人力资源成本。还有有形的就在于社保和住房公积金的购买,工资计造方面了,从以利益为重的角度出发,能适当节约的就节约。这些涉及员工满意度的要节约还是有难度。
你好!

主要就是关灯、节电节水、节约纸张以及爱护设备方面了。

如有疑问,请追问。

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4、HR如何降低人事成本?求解答

   从开始的规划开始,设计合理的人员编制,尽量不要出现多余人员,精简组织机构能合并的合并。建立合理的人员接替模型,组建人才信息库。 降低招聘成本,首先要分清该空缺岗位是否必须要招聘,可否使用内部晋升或选拔,如不能时再考虑外部招聘,选择合适的招聘渠道,是校园、网络、报纸、招聘会?这要根据不同的受众来选择。尽量选取性价比较高的形式。 降低培训成本,首先要充分进行培训需调查,很多企业存在着全员培训状态,要知道你对一个已经熟练掌握该知识的人进行重复培训就是一种资源浪费,即浪费员工的工作时间也浪费企业的培训经费。对有需要的人进行培训才是对症下药!其次,选择培训方式,不同的方式效果不同费用也有所不同。再有如果采用外训方式要评估培训机构以及其师资力量。企业应尽量建立自己的内训师团队。 薪酬,建立规范化具有竞争力的薪酬体系,留住核心人才也是降低人力成本的一个方法。 绩效,一个具有好的激励效果的绩效考核体系即可以激发员工的工作热情也可以为企业带来可观的收益,从而变相降低人事成本。 最后,依法处理员工关系,从而减少不必要的诉讼费用!

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