怎样控制人力资源成本,怎么控制人力成本

1、如何控制企业的人力成本

   加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义,它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策,实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;四是科学控制人力开支,处处精细算,提高成本效益。
合适的人用在合适的位置上,资源的合理配置是最好的,以最小的价格产生最大的效益
根据你的事物,来给工作人员在自作合理规定表格。让员工按照上面完成
制造型企业也有不同的类型岗位,偏重创造性和偏重操作性的,前者以环境、情感、人文方面的东西来留人和激发人的积极性,后者以计件、自动化等来激励工作,当然,随着科技进步,管理者总在考虑能否将前者转化为后者,最终机器替代人。总之人的正确使用和积极性的最大调动,就是成本的极大降低。

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2、如何控制人力资源管理成本?求答案

   答:人力资源管理成本控制作为人力资源管理的重要内容,已经成为提高人力资源管理效率的一个主要方面。
首先,要正确认识人力资源管理成本。
一是树立成本意识,提高资金使用效果。要研究培养成本,调整企事业单位内部资源配置,提高资金使用效果。
三是企事业单位发展的基础。成本低了,可减价扩销,经营基础巩固了,才有力量去提高产品质量,创新产品设计,寻新的发展。许多企事业陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,企事业没有抵抗能力,很快就跨下去了。
四是有利于国家合理配置相关经济资源。近几年,各企事业单位的发展规模发生了很大的变化,收入总额及收入结构也随之发生了很大变化,用“基数+增长”的预算管理办法确定各企事业单位的经费补贴数额,越来越不合理。通过对各级各类企事业单位人才培养成本的研究,结合“零基预算法”的编制方法,就能更加合理地分配各种经济资源。
其次,人力资源管理成本控制的方案
。企事业选才要合理,用才要适当,避免大材小用、用人不当。大材小用会使员工感到学无所用,工作积极性受影响,工作热情受压制,对企事业来说就难以留住人才,造成企事业人才流失。人才的不当使用,就等于加大人力资源成本的投入,浪费企事业的人力资源,还会影响企事业的正常运行和发展,无形当中给企事业带来很大的损失。
。其实所有的作业外包或人才租赁等方式,都可以说是虚拟制造(或商业或农业等)的派生。定牌制造,又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段,把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行,从而有效控制人工成本。目前在国内,也有这样的企业基于各种因素,产生这样的协作生产方式。
。按照管理理论,一般来说在不限制的情况下,上司总希望让下属无限的扩大。那么,在每项关键作业导人成本控制观念以后,在总成本经过核定的情况下,实行对人工成本的合理约束,并模拟市场进行结算,以此加强人工成本的监控与管理。
。企事业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量,但是最重要的是提升员工的素质,使员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。人员素质的提高是指员工综合素质的提高,要培养员工有端正的态度,具有敬业精神和价值理念,要加强知识学习和技能的提高。要提高企事业员工的素质,对员工的培训是关键因素。培训可分为专业知识的培训、能力培训等,要在广泛征集需信息的基础上严格制定培训计划,这样可以节省培训费用的支出。
,优化作业与操作流程,加强自动化设备,以及广泛采用计算机技术。首先要在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析,每个作业流程必须进行最佳化设计,或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业守则。在此基础上进行岗位编制,以减少不必要的冗员。当然,这样可能造成管理成本的增加,但相对于人力成本,应该说企业总成本还是有下降的,况且涉及到管理理念转变的问题,对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。
在知识经济背景下,进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企事业单位在人力资源管理以至整个组织的管理中必须正视的议题。
1,加强人力资源管理成本的意义:
所有人资管理的意义都是为企业引进人才并留住人才。人力资源成本管理无外乎人才流动量大,职业素质低等因素。人力资源管理对企业的作用可从几个方面论述,如:总体战略目标的实施、企业人力资源供需平衡、促进人力资源管理的开展、协调企业各部门关系、统一组织目标和个人目标等方面。人力资源成本管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。首先,从人力资源管理地历史来看。人力资源管理,其前身是人事管理或劳动力管理。劳动力管理产生的历史背景是工业革命。工业革命世纪年代从英国开始到世纪中期基本结束。工业革命促进了生产效率的提高,然而却产生了雇主与雇员的关系不和谐,这些包括工作环境恶劣、工人对雇主不信任、工人运动的发展等。
这种状况发展到世纪年代,出现了产量危机,即产出不再增长、生产效率低、只注重数量、浪费惊人,雇员数量臃肿、产品质量低劣等,也就是我们现在所说的粗放型的经济增长方式。这个时候迫切需要建立一套建立在生产基础上的奖金制度。
虽然在英国和美国已经有一些计件工资制度的实验,然而这种方法的问题在于,一旦生产率提高之后,工人收入就会增长,雇主就会减少每件产品的工资定额。为了防止这个问题,出现了三种解决的体制。其中影响最大的是年泰勒提出的科学管理。科学管理即在使用计件工资制的同时,用科学的方法对每一项任务进行系统研究。
科学管理的成功取决于两个因素:工人具有高水平的技能;减少更换工人的频率,保持工人队伍的稳定,以减少培训和招收工人的费用,也就是说科学管理需要高水平的劳动力管理。
世纪年代,“国家现金出纳机制造”出现了历史上第一个“劳动力管理”部门,而建立这个部门的主要目的就是形成雇主和雇员的信任关系。
,泰勒的同事,在科学管理刚刚提出的时候就开始劳动力管理。他认为公平和效率是不可分割的,公平交易是提高效率的关键所在。他指出,雇主不应该用大棒式的暴力驱使工人,也不应该用胡萝卜式的奖金吸引工人,雇主应该创造恰当的工作环境,使工人感觉到有安全保障并且愿意工作。换句话说,就像在过去的家族企业中一样,雇主应该发展同他们的雇员之间的信任纽带,而且这种信任应该建立在一种平等和公正的感觉的基础上。
为了建立雇主与雇员之间的信任纽带,劳动力管理开始稳定性、使工作场所对雇员具有吸引力等问题。
人事部是决策层用来实现良好的劳资关系这一目标的重要工具,而建立人事部本身并不是目的。人事部在实现这一目的的过程中只是提供支持,要达成这样一个目的,人事部必须获得决策层的支持。
其次,从人力资源管理的职能来看,人力资源管理职能可概括为四个方面:人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、薪资福利(报酬、激励等)、制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等),其中许多方面在劳动力管理部门诞生以前就已经存在,劳动力管理部门诞生之后,使这些工作系统化、规范化,从而可以为决策层建立更好的雇主与雇员的关系提供支持。
人力资源的这些职能的目的,就是提供一个使雇员受到激励,自愿做出最大努力的工作场所。通过培训等方法提高潜在的劳动生产率,通过招收高素质的雇员和降低流动率的方法创造更高效的劳动力管理。
最后,从人力资源管理的发展来看,目前出现的一些新的概念都是为了实现这个目的。比如学习型组织,kpi, 平衡记分卡,素质模型等。
人力资源管理的目的是为了建立雇主与雇员之间关系的纽带,而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率,获得更高利润,就必须为此付出努力,而不能仅仅依靠人力资源部门的一些所谓的制度来达到这个目标。
2,论述职业生涯管理中组织的任务:什么是职业生涯规划?概括地说,是个人在组织中的发展计划。在结合个人发展与组织发展的基础上,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的,受到上述因素的制约和影响;而对于企业而言,职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程,它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等;同时,随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化,每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化,因此它又是一个动态的过程。
职业生涯规划主体是员工和企业,分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合,共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解企业需要什么样的人才,企业了解并帮助员工设计职业生涯计划;企业为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会;企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展,并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯规划的三个主要模式:与现实妥协式、自我实现式、统合式。
职业生涯阶段划分:
如果现在要我们每个人从刚开始工作到最终职业生涯完成整个做一个规划,相信没有一个人能马上确切地做好。因为各个因素都是可变的,往往你在一个小细节上的不同选择都会影响到你整个职业生涯的走向。因而,我们需要细分我们的职业生涯,将它分成若干个阶段,每个阶段都要提前作好相应的规划。我们的生活每天都在不断的变化,我们的规划也不是一成不变的,要根据现实情况作出一定的调整。
一般分为以下几个阶段:
探索期(正式工作前):
寻找机会,接触社会,确定你将来想从事的行业,了解你想从事的行业的资讯,进一步完善自我,为以后的就业做好技能和心理上的双重准备。
职业前期(立业):
描述:学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例
任务:工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神
要:学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主
职业中期
描述:一般在岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低
任务:技术更新、培训和指导的能力
转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野
要:表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系,减少陶醉
职业晚期
描述:中期继续发展者可以安然处之,生涯开发停滞或衰退者将面临困境
任务:计划退休、从权力转向咨询角色
确认和培养继承人、从事以外的活动
要:看到自己的工作成为别人 的平台
支持和咨询、在外部的活动中找到自我的统一
学无止境。职业生涯的每个阶段都是不断学习、不断创造的阶段,不同的是各阶段的学习重点不同。

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3、哪些途径可以对人力资源成本进行控制

   很多人一想到减少人力成本支出,就首先想到以降低人均工资来降低工资总额,以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利,这些看法其实比较浅见和存在一些误区,应该通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的控制。
(一)组织架构设计方面
人力资源效率的提升和人力成本的降低,是一个系统工程,不是做一点事情就能起到很好效果的,但起码要树立一个概念:从细节入手,从分析入手,从数据调查入手,才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考,精减人首先是减岗位,要减岗位首先是减不必要的职能,减掉不必要的流程和部门,而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
(二)组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候,主要考虑以下几个因素:
第一是跨度是不是可以稍加大一点,管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话,可以兼一个区域经理;在定编定员设计考虑时,如果管理的人数不够,可由上级同时兼任一个下属分部的职务;同时从另一方面可以考虑,副职兼任至少一个具体的岗位;第二是要根据数据分析和科学决策,根据年度销售计划制定年度生产计划,根据年度生产计划进行年度人员需计划,结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划;每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。
(三)流程重组与优化
流程优化的方法,是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法,是治本之策;减少不必要的、重复的流程,根据发展调整和优化制度流程,目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。
(四)减少无效的人力成本
无效人力成本,是指不能为产品或者增值的人力成本,就是花了钱,也不会提高产量,也不会提高质量,至少不会直接体现出来,也很难找到两者必然的关联性。比如:不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是在这个岗位上能够做出什么,另外是绩效价值,个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书(岗位匹配性问题)。
(五)薪酬政策方面
要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得,提升人力资源综合效率。
(六)招聘、培训成本控制
在满足企业需的前提下,按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控,进行定性研究、定量分析,控制招聘、培训成本的超标。
(七)管理信息化,减少成本
加大对信息化的投入,通过管理信息化,减少员工工作内容,提升管理效率,提升人力资本利用率。
(八)提升员工素养,实施人力资源的内部开发,使工作质量上一个台阶
针对性实施培训,逐步提升员工的专业素养和管理水准,实现人力管理工作质量的提升。
人力资源成本的定义编辑本段 人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和 人力资源部门也要学会用数字说话,了解自己的成本和自己的利润。 人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源,通过培训等手段使其经验和价值得到增值,从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成:)人力资源培训成本;)人力资源谴散成本。具体解释如下: )人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和,以达到人力资源管理体系所要的标准(如工作岗位要、工作技能要等),包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。 )人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。

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