关于人力成本的控制,如何有效控制人力成本

1、如何有效的控制人力成本

   如何控制人力成本
一,能力与岗位要相匹配。

为什么要把这个话用在控制成本上来说呢?最简单的就是,一个文员的岗位,如果你的编制图上是文员岗位,你千万别放助理去做,这个就是能力和岗位要相匹配。我们现在经常有这样情况,本来编制图上是文员的岗位,这个文员工作一年两年要升职了,就要加薪,有的就在原岗位上升职,这就是能力和岗位要不相匹配,既然你升到助理了,拿到助理的工资了,就去干助理的活,这个岗位就是文员的要,你千万别做这样的事情,这是划不来的事情。

二,要以内部培养为主。

内部培养的人,忠诚度高,对的薪酬很习惯,他没有过高的要,这是最大的好处。

三,把对的人招上车,把不对的人请下车。

每个企业招聘员工的时候挺容易的,但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此,大家一定要建立淘汰机制,最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他,方法就是这么简单,你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去,这样把不合格的人就请下车。请上车容易,请下车难,但是这个工作必须要做。

我还有一个观点,平常表现很好的,可能还受过你表扬的人,你把他请下车是非常难的,一个真正的职业经理人,只讲原则,你有一个好的开头以后,整个的风气就会随之好转。

四,不是所有的员工都是人才。

这个话,我个人认为,可以理直气壮讲,不是所有的员工都是人才。一个企业,如果你的钱是处于的时候,你的一定要有侧重点。我们平常讲的,好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才,HR是关键岗位的关键人才,不是所有的员工你都能够管得到,不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。
最主要少养闲人,唯才是用

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2、如何做好人力成本分析与管控

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站在企业的角度
老板基本上不管事的,那么在这个时候,对人力成本进行分析,就会显得很重要了。因为如果我直接是老板来理,一个企业,多赚一点少赚一点,他不会斤斤计较。作为总经理就不能不算人力成本,因为老板关心今年你的销售计划是多少?利润计划是多少?剩下来倒减一下,算出人力成本,知道年终可以发奖金多少。
老板可以随便支配它的资金,总经理是不能的。总经理会做好人力成本分析,站在企业的角度来考虑,考虑到要支出多少钱,或者按一个什么样的比例来给员工发工资。
【案例】
板凳还没坐热就走人
我跟一个晋江的老板在一起聊天。他回想起他的一次骄傲的招聘场景,说:我的没有人力资源部,也没有人事部,是我老板在管,我也要去招人。我说:那你怎么招啊?他说:我不懂啊,我摊位一摆,首先我说要招个人力资源经理,有三四个人来应聘。我看了其中一个,长得比较好看一点的,年龄比较大一点的,戴着眼镜,看起来有点学问的。我叫他来坐招聘者这个位子,给我招人,招到人呢,他就合格了。高招,一呼啦,招了十几个人过来。他就能去我报到了。
我说:招了人过来是没错。接下来你再回忆一下:他们做了几天?做了什么?说到这里,他就像遇见菩萨一样:哎呀,胡老师你说得正好了啊!一共还没做到一个礼拜,屁股底下板凳还没坐热,就跑光了,怎么回事呢?我说:肯定的,你招人过来干嘛的呢?有没有职责说明?有没有工资的标准?有没有绩效的标准?你都没有嘛。招来的人一天到晚看报纸,看了两天心都发慌了,何必呢?但是作为总经理不可以这样,老板就会问你。今年你的销售额计划是多少?利润计划是多少?剩下来的倒减,算你多少人力成本。年终发资金,老板可以随便从口袋里面拿出来,做得不错的块,做得蛮好的块,对吧?总经理你敢吗?
所以做好人力成本分析,要站在企业的角度来考虑。就是要考虑到我到底能拿多少钱,或者是一个什么样的比例,来给员工发工资,这是必须要考虑的问题。作为人力资源负责人,也要跟老板算一算:老板,他觉得还可以拿多少钱出来发工资,让数据来支持。
【案例】
工资如此让人纠结
有一次我在山东做项目的时候,做第二个阶段的时候,就听到老板把那个人力资源总监骂了一顿:你怎么监的,人员都跑光了,技术部昨天就有三个人辞职了,工程部又有五个人走了,听说销售部集体辞职,你这个总监到底怎么当的?怎么监的?那总监就说:老板,我有跟他们谈过,他们主要是因为工资低,我也没办法啊。老板一听工资低了,心里就不开心:你说工资低了,那你说多少才算是高的,加多少才会不低呢?总监说:老板你看着办吧。
加多少,加给谁,还不是老板说了算,我们说了不算。加给谁,我建议都加一点,到底加多少吧,还不是老板看着办,对不对?但看着办都是没用的,最好能拿数据来说服老板,我们如果通过数据算一下:“老板,,。老板你放心,你增加了这个部分,也不会让你亏本,也不会让你减少你正常的企业利润。”只要你这个总监根据数据算得出来,把数据拿给老板看,老板肯定会听你的。
【案例】
员工在怨什么?
浙江有个客户跟我说,胡老师啊,我们员工工资的增长速度,大大超过了企业产值的增长速度,以前工资总额是万,现在是万,人力成本一下增长了%,但是员工们还在抱怨:进好几年了,就加过一次工资,为什么呢?
经查,是因为研发部的经理管不了项目经理,结果研发部一分为六,有个六个样部,一个部长还要配一个文员,结果造成了很多无效的人力成本。这不像话,无效的人力成本,站在企业的角度,我们要做人力成本的预算来控制人力成本,确保利润指标的达成。我们在西方是很讲究为股东去牟利的,他是站在职业经理人的角度去考虑这个问题,老板请你过来,把资产把资金交你了,你说你没玩几天把我玩垮了,你良心何在?天理何在?再说西方是信仰上帝的,他是为上帝而努力在工作,你可以不为我老板而努力工作,但你一定要为上帝而努力工作。拜托你啊,板可能处罚不了你,但上帝会处罚你的,你把我一个好好的搞垮了。

关于人力成本的控制,如何有效控制人力成本

3、如何控制企业的人力成本

   加强人力资源成本控制。首先必须明确人力资源成本的含义,它是指为取得、开发和利用人力资源而产生的费用,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本等。其次要调整企业薪酬政策,实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;三是要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得;四是科学控制人力开支,处处精细算,提高成本效益。
合适的人用在合适的位置上,资源的合理配置是最好的,以最小的价格产生最大的效益
根据你的事物,来给工作人员在自作合理规定表格。让员工按照上面完成
制造型企业也有不同的类型岗位,偏重创造性和偏重操作性的,前者以环境、情感、人文方面的东西来留人和激发人的积极性,后者以计件、自动化等来激励工作,当然,随着科技进步,管理者总在考虑能否将前者转化为后者,最终机器替代人。总之人的正确使用和积极性的最大调动,就是成本的极大降低。

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4、影响人力资源管理成本控制的因素

   人力资源成本由投资于人力资源的五个成本项目构成,即:取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。,是指企业在招募和录取职工过程中发生的成本,包括在招募和录取职工的过程中招募、选拔、录用和安置所发生的费用。,是指企业为提高职工的生产技术能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。,是指企业支付职工的工资性费用(又称维持成本)、奖金和调剂性支出。,是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须向社会劳动保障部门支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。,是指由于职工离开企业而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。
1,加强人力资源管理成本的意义:
所有人资管理的意义都是为企业引进人才并留住人才。人力资源成本管理无外乎人才流动量大,职业素质低等因素。人力资源管理对企业的作用可从几个方面论述,如:总体战略目标的实施、企业人力资源供需平衡、促进人力资源管理的开展、协调企业各部门关系、统一组织目标和个人目标等方面。人力资源成本管理,就是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。首先,从人力资源管理地历史来看。人力资源管理,其前身是人事管理或劳动力管理。劳动力管理产生的历史背景是工业革命。工业革命世纪年代从英国开始到世纪中期基本结束。工业革命促进了生产效率的提高,然而却产生了雇主与雇员的关系不和谐,这些包括工作环境恶劣、工人对雇主不信任、工人运动的发展等。
这种状况发展到世纪年代,出现了产量危机,即产出不再增长、生产效率低、只注重数量、浪费惊人,雇员数量臃肿、产品质量低劣等,也就是我们现在所说的粗放型的经济增长方式。这个时候迫切需要建立一套建立在生产基础上的奖金制度。
虽然在英国和美国已经有一些计件工资制度的实验,然而这种方法的问题在于,一旦生产率提高之后,工人收入就会增长,雇主就会减少每件产品的工资定额。为了防止这个问题,出现了三种解决的体制。其中影响最大的是年泰勒提出的科学管理。科学管理即在使用计件工资制的同时,用科学的方法对每一项任务进行系统研究。
科学管理的成功取决于两个因素:工人具有高水平的技能;减少更换工人的频率,保持工人队伍的稳定,以减少培训和招收工人的费用,也就是说科学管理需要高水平的劳动力管理。
世纪年代,“国家现金出纳机制造”出现了历史上第一个“劳动力管理”部门,而建立这个部门的主要目的就是形成雇主和雇员的信任关系。
,泰勒的同事,在科学管理刚刚提出的时候就开始劳动力管理。他认为公平和效率是不可分割的,公平交易是提高效率的关键所在。他指出,雇主不应该用大棒式的暴力驱使工人,也不应该用胡萝卜式的奖金吸引工人,雇主应该创造恰当的工作环境,使工人感觉到有安全保障并且愿意工作。换句话说,就像在过去的家族企业中一样,雇主应该发展同他们的雇员之间的信任纽带,而且这种信任应该建立在一种平等和公正的感觉的基础上。
为了建立雇主与雇员之间的信任纽带,劳动力管理开始稳定性、使工作场所对雇员具有吸引力等问题。
人事部是决策层用来实现良好的劳资关系这一目标的重要工具,而建立人事部本身并不是目的。人事部在实现这一目的的过程中只是提供支持,要达成这样一个目的,人事部必须获得决策层的支持。
其次,从人力资源管理的职能来看,人力资源管理职能可概括为四个方面:人力资源配置(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、薪资福利(报酬、激励等)、制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等),其中许多方面在劳动力管理部门诞生以前就已经存在,劳动力管理部门诞生之后,使这些工作系统化、规范化,从而可以为决策层建立更好的雇主与雇员的关系提供支持。
人力资源的这些职能的目的,就是提供一个使雇员受到激励,自愿做出最大努力的工作场所。通过培训等方法提高潜在的劳动生产率,通过招收高素质的雇员和降低流动率的方法创造更高效的劳动力管理。
最后,从人力资源管理的发展来看,目前出现的一些新的概念都是为了实现这个目的。比如学习型组织,kpi, 平衡记分卡,素质模型等。
人力资源管理的目的是为了建立雇主与雇员之间关系的纽带,而雇主要想达到这个目标从而提高生产效率,获得更高利润,就必须为此付出努力,而不能仅仅依靠人力资源部门的一些所谓的制度来达到这个目标。
2,论述职业生涯管理中组织的任务:什么是职业生涯规划?概括地说,是个人在组织中的发展计划。在结合个人发展与组织发展的基础上,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,制定有关对个人长期职业发展上的战略设想与计划安排。个体职业生涯规划与个体所处的家庭、组织以及社会存在密切的,受到上述因素的制约和影响;而对于企业而言,职业生涯规划是一项系统的、复杂的管理工程,它涉及到企业的发展战略、组织体制、企业文化、人力资源管理的诸多方面等;同时,随着个体的经历、价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的变化,每个人的职业期望都在多多少少不断发生变化,因此它又是一个动态的过程。
职业生涯规划主体是员工和企业,分别承担个体职业生涯计划和企业职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合,共同推进职业生涯规划工作。企业和员工之间建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解企业需要什么样的人才,企业了解并帮助员工设计职业生涯计划;企业为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会;企业鼓励员工向与企业需要相符的方向发展,并辅以技术指导和政策支持。
职业生涯规划的三个主要模式:与现实妥协式、自我实现式、统合式。
职业生涯阶段划分:
如果现在要我们每个人从刚开始工作到最终职业生涯完成整个做一个规划,相信没有一个人能马上确切地做好。因为各个因素都是可变的,往往你在一个小细节上的不同选择都会影响到你整个职业生涯的走向。因而,我们需要细分我们的职业生涯,将它分成若干个阶段,每个阶段都要提前作好相应的规划。我们的生活每天都在不断的变化,我们的规划也不是一成不变的,要根据现实情况作出一定的调整。
一般分为以下几个阶段:
探索期(正式工作前):
寻找机会,接触社会,确定你将来想从事的行业,了解你想从事的行业的资讯,进一步完善自我,为以后的就业做好技能和心理上的双重准备。
职业前期(立业):
描述:学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例
任务:工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神
要:学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主
职业中期
描述:一般在岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低
任务:技术更新、培训和指导的能力
转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野
要:表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系,减少陶醉
职业晚期
描述:中期继续发展者可以安然处之,生涯开发停滞或衰退者将面临困境
任务:计划退休、从权力转向咨询角色
确认和培养继承人、从事以外的活动
要:看到自己的工作成为别人 的平台
支持和咨询、在外部的活动中找到自我的统一
学无止境。职业生涯的每个阶段都是不断学习、不断创造的阶段,不同的是各阶段的学习重点不同。

关于人力成本的控制,如何有效控制人力成本

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