人力的沉没成本,人生的沉没成本

1、属于企业沉没成本的有哪些

   沉没成本又称沉落成本、沉入成本、旁置成本,是管理会计中的一个术语,主要用于项目的投资决策,与其对应的成本概念是新增成本。 沉没成本是决策非相关成本,在项目决策时无需考虑。相对的,新增成本是决策相关成本,在项目决策时必须考虑。

沉没成本是指已发生或承诺、无法回收的成本支出,如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本,对现有决策而言是不可控成本,不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说,在投资决策时理性的决策者应排除沉没成本的干扰。

从成本的可追溯性来说,沉没成本可以是直接成本,也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本;如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。

从成本的形态看,沉没成本可以是固定成本,也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时,沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本,也包括原材料、零部件等变动成本。通常情况下,固定成本比变动成本更容易沉没。

从数量角度看,沉没成本可以是整体成本,也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备,如果能变卖获得部分价值,那么其账面价值不会全部沉没,只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。

沉没成本效应:

沉没成本效应的原始定义为“如果人们已为某种商品或劳务支付过成本,那么便会增加该商品或劳务的使用频率”,这一定义强调的是金钱及物质成本对后续决策行为的影响。此后又有很多研究者对“沉没成本效应”进行了各种解释,Brockner认为由于人们存在自我申辩(selfjustification)的倾向,不愿承认自己以往的决策失误,因而总是希望与先前的选择保持一致;另外一种解释是,由于过去产生了损失,人们会产生尽快弥补损失的强烈动机,这种动机会导致风险寻;Arkes和Blumer对沉没成本效应的解释为“先前投入的时间、金钱或其他资源会影响个体其后的决策”,提出了时间性沉没成本效应的存在;同时他们认为个人在做决策时之所以考虑沉没成本,是由于个人通常不愿意去接受先前投入的资金被浪费掉的事实。当投资人发生了帐面损失,如果不继续对这项不成功投资投入资金的话,就等于接受该损失已经发生。因此沉没成本效应反映出的是一种“避免浪费的愿望”。尽管这些解释背后由不同的动机和心理过程所驱使,却都具有一个共同的特征———顾及过去的成本和收益。进一步讲,这些解释认为决策者会追究成本投入的有害性并对其进行评估,进而将它与收益在一起。

尽管早期的研究者提到过先前投入的成本应该包括时间成本,但大多数沉没成本研究只把焦点放在先前的财务投资影响后续决策这一点上。实际上,沉没成本的种类并不仅仅限于财务方面,日常生活中很多投资还包括付出的努力和时间。

沉没成本案例:

美。看了半个小时后,你最担心的事被证实了:影片糟透了。你应该离开影院吗?在做这个决定时,你应当忽视那7美。它是沉没成本,无论你离开影院与否,钱都不会再收回。”斯蒂格利茨在这里不但生动地说明了什么是沉没成本,而且还指明了我们对待沉没成本应持怎样的态度。
属于企业实施低成本战略的主要途径有以下几点: (一)技术创新是降低企业成本,促进产品更新换代的最主要手段 (二)有效进行精益生产,合理减少不必要的浪费 精益生产的实质是管理过程,其特点是消除一切浪费,追精益精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需作出最迅速的响应。 (三)有效进行人力资源管理,培养员工敬业度 培养员工敬业度就显得非常重要。提高员工的敬业度关键在于如何帮助员工获得事业的成就感。当员工的敬业度提高后,就意味着他们将创造更多的价值。 (四)培养低成本的企业文化 从细之处降低成本 降低成本不仅可以表现在产品和管理结构方面,也可表现在员工的日常开支中。企业规模越大,这种成本的降低越明显,如复印纸两面用,为了使每个员工都能时刻做到节约资源,管理者可以培养一种低成本的企业文化,一粥一饭,常思来之不易;一丝一缕,小数怕加,大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工中去,形成员工的共享价值观,就会有更多降低成本的途径。

人力的沉没成本,人生的沉没成本

2、在人力资源管理中,什么是留滞成本?

   与沉淀成本差不多,指无法收回的成本。
如何管理和控制好人力资源成本是人力资源部的重要主题之一。管好了人力资源部的钱袋,对提升企业的核心竞争力和提高职工的利益都有着重要的意义。

一、人力资源成本含义及其构成

人力资源成本是为了获得企业的人力资源,而发生的招聘、录用、教育、培训、医疗、保险、福利、使用管理等费用或支出。

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按历史成本计价原则(本文只讨论该原则下的成本),伴随着人力资源的获得、拥有和使用等实际发生的支出构成了人力资源成本。具体可分为以下四大项:

)安置费,指录用后安排到有关岗位过程的费用,如差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费。

2.开发成本。主要是教育培训费,指为了使劳动者获得一个岗位的工作技能及必备知识而进行的教育培训等人力资源开发活动的支出,如教师的报酬、图书资料费、教材费、教室费、学费、交通费、所用教学设备折旧费、组织管理人员的工资、水电费、劳动者培训期间的工资、奖金及福利、同样也可以把因培训耽误工作造成的损失计算在内。

)组织活动费,指劳动者劳动或工作组织机构维持、运转有关的费用,如会议费招待费等。

4.离职成本。是指员工离开企业工作岗位使企业蒙受的损失或付出的代价。

二、不同人力资源类型和其人力资源成本的关系

总的来说,一个企业的人力资源可分为三大类:核心员工,包括企业高层管理者和核心技术持有者;骨干员工,包括部分中层管理者和掌握较高的技术或技能的人员;一般员工,包括辅助性工作人员、一般岗位人员和刚参加工作的新员工。

不同的人力资源类型其人力资源成本是不同的。一般来说,在相同员工数量情况下(a),核心员工的四大项人力资源成本最高(c)。而且获取同样数量的(x)核心员工所付出的成本增长率最高(△c)。由此得出以下不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型。

三、核心员工的人力资源成本控制

由不同人力资源类型与其人力资源成本关系的模型可知,核心员工的人力资源成本控制是企业人力资源总成本控制的重中之重。

1.核心员工的取得成本控制

招聘核心员工的过程是企业与员工构建相同心理契约的过程,为了避免员工在进入工作岗位后满意度下降而产生的离职倾向,导致获取成本的浪费,企业在招聘过程中一定要真实详细地提供信息,设计行之有效的招聘计划和方法,如设计结构化的面试提纲、利用公文筐法、情景模拟法、或无领导小组等方法。

事实上,用较短的时间来正确的判断一个人的胜任能力、为人品行是件困难的事情,这里面还有一些技巧的运用,犹如炒菜一样,知道菜谱、懂得程序不见得能炒出好的菜,只有多实践,才能熟中生巧。因此,对核心员工的招聘决不能用无经验的招聘者。

2.核心员工的开发成本控制

(1)人力资源的开发成本是与人员素质和岗位需紧密相关的,因此开发成本也就与招聘相关,招到合适的、适合岗位发展需要的、学习能力较强的、潜力大的人员,相对来说就可以减少开发成本的支出或高效地利用了开发成本。

(2)做好不同岗位人员的素质需模型或能力需模型,不必盲目地对员工进行千篇一律或大众化的培训,对核心员工采取特色培训,接受培训的人员还必须对企业其他人员进行培训,其一可检验受培核心人员的效果,其二可达到培训资源共享的目的,当然也就节约了培训费用。

(3)建立多层次的培训开发体系,核心员工以企业外部培训和实践锻炼为主,其他员工由核心员工来培训、部门内部培训和实践锻炼为主。另外对企业内部员工的知识结构进行调研,建立员工知识库。能够在企业内部找到培训师的,一定要积极开发利用,不必外聘。

3.核心员工的使用成本控制

用较经济的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值,这就是最好的使用成本控制。其实这也是一个如何激励核心员工的问题,根据组织行为学理论,激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿。而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此,激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需。期望理论告诉我们,以员工期望的方式提供给员工想要的东西,能够提高员工的激励水平和满意度。因此,核心员工的薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发,最好在方案制定中有核心员工的参加。在企业成本基本不变的前提下,提供多种可供选择的福利计划,允许员工作菜单式的自主选择。

4.核心员工的离职成本控制

为了控制好员工的离职成本,在设计员工的薪酬体系、福利待遇时就应考虑离职成本因素,签定合同时,明确离职责任和代价。控制好核心员工的流动,对于企业管理层来说,应经常注意核心员工思想动态,听取他们的意见、建议,及时消除他们的不满和顾虑,把离职的念头消灭于萌芽之中,让他们与企业建立牢固的心理契约。

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3、人才流失成本计算

   雇员流动成本的两个常用公式。 公式一: 雇员流动成本 = (离职雇员的全年工资收入 企业为离职雇员投入的福利成本)×损耗率 Employee Turnover Cost = (Annual Salary of the Leaver Benefits Invested by the Company for the Leaver)×Attrition Rate 说明: 。 、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等,额度相当于离职雇员全年工资收入的%日发表的“企业利润的无形杀手雇员流动成本”的介绍)及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类,并在成本分类背后详列了具体的细分科目,因此,最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。 为了更好理解公式二,现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数,供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。 成本类别A: 离职成本/Separation Cost 成本类别B: 岗位空缺成本/acancy Cost 成本类别C: 替换成本/Replacement Cost 成本类别D: 培训成本/Training Cost 成本类别E: 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost 成本减()F 说明: ,在此基础上可继续细分,但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。 。如离职雇员申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。 ,首先要列出与离职和入职雇员有关的人员名单。他们主要是离职和入职雇员、离职和入职雇员的主管和/或经理、离职雇员的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室雇员等。然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本,再根据参与的时间计算出小时数,最后相乘得出每个岗位或雇员的流动成本。由于版面原因,本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容,它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时,可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目(无形成本),只能凭经验得出合适的参数来进行计算。 。在某些关键岗位上,雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的,甚至是灾难性的。而一个新雇员从开始招聘到报到上岗,正常的周期要在天左右。新雇员要达到%的生产率,平均需要个月。 ,计算企业流动成本时要考虑有些可除的因素,主要包括: ·雇员离职后岗位空缺,甚至取消,在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本(工资、奖金和福利等)。 ·新招雇员的直接成本(工资、奖金和福利)低于离职雇员的直接成本(工资、奖金和福利等)。 ·新雇员的学习曲线损失(Learning Curve Loss)较小,能在短期内适应并产生比离职雇员更高的生产率(Performance Differentials)。 ·新雇员引进所产生的“鲶鱼效应”。 我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位雇员离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的成本。公式二比公式一显得更具体,结果也更精确。为此,建议人力资源工作者在办理雇员离职手续的同时,清晰制定一份离职雇员的流动成本表,勾勒出每位雇员离职对所造成的影响。这样做有着显著的积极意义,一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位雇员或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本,改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认识;另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施,在降低雇员流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率,从而使雇员流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。

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