疫情后如何降低人力成本,疫情期间如何减少人工成本

1、如何有效控制人力成本

   第一步:战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半,成本控制也一样。
成本控制的目的是为了不断地降低成本,获取更大的利润,所以,制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程,费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上,因此,要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解(如下图),同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在任务活动上的差异,扬长避短,争取成本优势。
第二步:成本控制四步执行法
,每个项目及任务都是为实现目标所的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
,精细化管理没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。
,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。
当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。

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2、社保新政下企业的人工成本如何优化?

   在充分研究劳动法、会计法与税法基础上,充分研究新政要点,伯特咨询基于多方实践论证及总结认为,企业可以进行工资发放时间、发放地点、发放项目、发放途径上筹划,科学进行收入类型设计、核算与发放并进行各类税费申报,合规降低社保、公积金、个税、增值税与企业所得税,单位客户在提升劳动效率与员工实际收入的基础上,降低薪税成本,实现多发工资的目的。

伯特咨询将企业在社保新政下的应对策略总结如下:一、调整企业的工资结构和总额;二、调整企业用工方式,考虑采用非全日制、劳务合同、劳务派遣等用工方式;三、合理提高雇员素质,提高人效,梳理优化业务流程。

具体来看:
第一、优化业务流程,寻新的业务合作方式。 传统人力资源管理方式是,企业雇佣员工,员工为企业。在新形势下,企业梳理工作流程,充分考虑外包、分包、众包、内包等新的合作方式。这些方式为企业人力资源管理提供新思路。首先,让我们来了解新型合作方式的内在定义和关键区别。外包是指利用企业外部的人力资源为企业内部的生产和经营。分包是指施工承包单位或者专业分包单位(发包人)将其承揽工程中的劳务作业发包给劳务分包单位。众包是指把过去由员工执行的工作任务,以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络的做法。内包是指企业内部员工承包企业某部分工作任务或生产经营任务。在劳动关系的认定上,内包是最容易与劳动关系混淆的。
第二、调整用工方式,有效降低人工成本。过去,企业为加强对员工的管理,以劳动合同制员工为主,未来企业为轻装上阵将根据企业各岗位职责的不同,个性化的选择用工方式。除劳动合同制外,其他几项用工方式分别为:非全日制用工、劳务派遣、民事雇佣。
第三、调整工资结构,合理降低人工成本。 在利润率不变的前提下,企业很难接受人工成本的增长;为了合理合规的降低人工成本,必然调整员工工资结构。如何适当的调整工资结构既能为企业降低成本,又能规避法律风险,最后还能有效激励员工,这是一个没有标准答案的话题。由于,每个企业都有不同的工资结构,在此不一一详述。

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3、哪些途径可以对人力资源成本进行控制

   很多人一想到减少人力成本支出,就首先想到以降低人均工资来降低工资总额,以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利,这些看法其实比较浅见和存在一些误区,应该通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的控制。
(一)组织架构设计方面
人力资源效率的提升和人力成本的降低,是一个系统工程,不是做一点事情就能起到很好效果的,但起码要树立一个概念:从细节入手,从分析入手,从数据调查入手,才好去做。人力成本的降低要从系统和架构上去思考,精减人首先是减岗位,要减岗位首先是减不必要的职能,减掉不必要的流程和部门,而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
(二)组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候,主要考虑以下几个因素:
第一是跨度是不是可以稍加大一点,管的人是不是足够多。比如一个销售经理如果只管理二三个人的话,可以兼一个区域经理;在定编定员设计考虑时,如果管理的人数不够,可由上级同时兼任一个下属分部的职务;同时从另一方面可以考虑,副职兼任至少一个具体的岗位;第二是要根据数据分析和科学决策,根据年度销售计划制定年度生产计划,根据年度生产计划进行年度人员需计划,结合组织架构跨度考虑最终对年度岗位和人员实行定编定员计划;每月在定编定员标准下结合月份销售和生产情况实施动态管控。
(三)流程重组与优化
流程优化的方法,是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法,是治本之策;减少不必要的、重复的流程,根据发展调整和优化制度流程,目前柯力每月的制度自查、互查和每年的专项优化检查的其中一个目的也是为了提升人力资源效率。
(四)减少无效的人力成本
无效人力成本,是指不能为产品或者增值的人力成本,就是花了钱,也不会提高产量,也不会提高质量,至少不会直接体现出来,也很难找到两者必然的关联性。比如:不需要的职能或工作程序重复的人员、需要但工作量不饱和的富余人员、人力成本的投入与绩效比较低的人员。
一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是在这个岗位上能够做出什么,另外是绩效价值,个比方就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书(岗位匹配性问题)。
(五)薪酬政策方面
要实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距;要严格绩效考核,把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来,多劳多得,提升人力资源综合效率。
(六)招聘、培训成本控制
在满足企业需的前提下,按年度招聘、培训计划和年度预算分解到月度执行总额管控,进行定性研究、定量分析,控制招聘、培训成本的超标。
(七)管理信息化,减少成本
加大对信息化的投入,通过管理信息化,减少员工工作内容,提升管理效率,提升人力资本利用率。
(八)提升员工素养,实施人力资源的内部开发,使工作质量上一个台阶
针对性实施培训,逐步提升员工的专业素养和管理水准,实现人力管理工作质量的提升。
人力资源成本的定义编辑本段 人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和 人力资源部门也要学会用数字说话,了解自己的成本和自己的利润。 人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源,通过培训等手段使其经验和价值得到增值,从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成:)人力资源培训成本;)人力资源谴散成本。具体解释如下: )人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和,以达到人力资源管理体系所要的标准(如工作岗位要、工作技能要等),包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。 )人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和,包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。

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