劳资管理案例库,劳资管理案例库

1、如何处理员工劳资关系

   首先,继续坚持推进:任何变革都会遇到阻力,企业尤其是企业领导要承受变革过程中不可避免的阵痛、徘徊以及磨合过程的动荡、不安、低效率等不利状况。的薪酬制度变革的目的、原则和方法是正确的,不应该因为遇到阻力和困难就放弃。
其次,参与式调整:把管理人员和基层员工都调动起来,请他们参与薪酬制度的调整工作,广泛听取员工的意见和建议,对新方案进行必要的调整和完善,把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明,这样可以基本化解员工们的疑虑和担心,变革的阻力会大幅度下降。
最后,补充基础建设:“亡羊补牢,为时未晚。” 要挤时间强化企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训,把基础工作做好,保障薪酬制度变革稳步推行,并为在其他方面的变革奠定坚实的基础。
(一) 直管部门成立处理小组
在发生重大劳资纠纷时,纠纷对象的直管领导部门要在第一时间内成立处理小组。处理小组成立后,要其立即做如下工作:
1、 安抚纠纷对象,控制事态的发展和恶化,坚持安抚为主,防范为辅,避免纠纷人员情绪的恶化而导致的不必要损失;
2、 上报领导,在纠纷事件发生后,要立即上报领导事态发展的状况,不得隐瞒、拖延,从而错过最佳解决时间,造成事件扩大;
3、 派遣专人负责事件的调查工作,要将事件原因、员工需以及相关情况调查清楚,并迅速形成调查报告教于主管领导。
(二)成立应急处理小组
在接报纠纷事件后,应该立即成立应急处理小组。应急处理小组成员应该包括人力资源部、财务部、管理部和纠纷对象的主管部门,并要至少有副总以上级别领导任组长。应急小组成立后 要立即着手处理以下问题:
1、 对下级处理小组的事件调查报告进行核实和分析,从而形成分析报告,对事件的处理提供参考依据和建议;
2、 以当前法律法规为依据,对事件做法律评估,分析法律途径解决的可行性,并形成可行性报告,以作处理参考;
3、 直接知道下级处理小组的工作,在非必要时,领导应尽量避免与纠纷员工接触,给事件的处理留下回旋空间。
(三)确立事件的责任方
1、根据法律评估的可行性报告,确立事件的责任方,掌握事件的主动权;
2、根据应急小组的分析报告,掌握纠纷矛盾的原因,在与其协商面谈时做到有的放矢,有正对性的解决问题,从而把握住协商的话语权
3、处理事件时要尽量以协商解决,非必要时不建议法律手段解决纠纷。如是责任方,那么要尽量压缩的损失,如员工为责任方,在拒绝其无理要时,可按相关制度进行处理。
(四) 形成书面的处理报告
事件解决后,要形成书面的处理报告,报告要包括事件发生的详细情况和应急小组的工作内容以及处理结果。
(五)形成案例总结
对事件要形成案例总结,总结出此次事件的经验教训和应对心得,为以后的的管理工作提供可借鉴对象。

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2、薪酬管理案例分析

   从案例中“可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的,从而引发员工情绪不满,办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书”的现状中,可以分析得出:岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定工作价值,是问题产生的根源。

1、人员管理出现的问题:
A、缺乏对部门工作统筹安排
B、人力资源管理理论知识薄弱
C、人性的理解不够深入

2、处理局面的建议:
A、先从每个相关人员进行一次沟通,让大家达到需要调整与完善岗位职责说明书的共识。
B、开会统一共识,将开展岗位评估工作和相关准备说明一下。
C、重新对岗位进行职责调整与岗位评估。
D、如可建立相应的一些激励机制更好。

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3、劳资纠纷案例

   

劳资纠纷案例:胡某于日进入某科技担任销售部高级客户经理,劳动合同期限至日,约定试用期为月年万,如未能完成该销售业绩,胡某需自行提出辞职。后胡某未能完成该销售业绩。日,某科技以胡某履行其自行离职的约定为由,要胡某离职并收回了办公电脑、考勤卡等。胡某依照要办理了离职手续,但不认为是自行离职。后胡某提出仲裁申请,要支付其违法解除劳动合同赔偿金。【仲裁意见】仲裁委审理后认为,本案实质上是某科技与胡某约定了解除劳动合同条件,但该约定不符合法律规定,故要胡某离职的行为构成违法解除,支持了胡某的仲裁请。【案件评析】解除劳动合同应符合法律的规定。本案中胡某未能完成销售业绩,属于不能胜任工作,按照《劳动合同法》第四十条第(二)项的规定,劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,才可以解除劳动合同。某科技与胡某的约定,实际上是在胡某不胜任时单位可以立即解除劳动合同,且可以不支付解除劳动合同经济补偿金。该约定不符合《劳动合同法》的相关规定,以这种方式解除劳动合同属于违反《劳动合同法》,构成违法解除劳动合同。

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4、关于薪酬管理的案例

   为规范项目部薪酬管理,理顺人员的隶属关系,强化员工工的归属感,特制定本管理制度:
、**工薪酬管理:
、上班基本工资/天;
、工作满/月。

、**薪酬管理:
、上班基本工资/天;
、发现异常预报奖励,执行相关规定。

、**薪酬管理:
、人员分三级:一级上班基本工资/月;休假工资/月,待命工资为上井基本工资一半外加/天。人员分级由项目部根据工作效果进行评定;

、其他事宜:
、路费原则性每年报销一次往返;
、连续两年考核被评为“良”以上,附加工龄津贴/月;
、体检费/人/年;
、社保补助/月。见到当事人提供上缴社保凭证后每半年补发一次;
、通讯费/人/月。
从案例中“可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的,从而引发员工情绪不满,办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书”的现状中,可以分析得出:岗位职责说明书没有随岗位工作实际内容调整和重新评定工作价值,是问题产生的根源。

1、人员管理出现的问题:
a、缺乏对部门工作统筹安排
b、人力资源管理理论知识薄弱
c、人性的理解不够深入

2、处理局面的建议:
a、先从每个相关人员进行一次沟通,让大家达到需要调整与完善岗位职责说明书的共识。
b、开会统一共识,将开展岗位评估工作和相关准备说明一下。
c、重新对岗位进行职责调整与岗位评估。
d、如可建立相应的一些激励机制更好。

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