员工薪酬劳资管理,企业员工薪酬管理

1、如何处理员工劳资关系

   首先,继续坚持推进:任何变革都会遇到阻力,企业尤其是企业领导要承受变革过程中不可避免的阵痛、徘徊以及磨合过程的动荡、不安、低效率等不利状况。的薪酬制度变革的目的、原则和方法是正确的,不应该因为遇到阻力和困难就放弃。
其次,参与式调整:把管理人员和基层员工都调动起来,请他们参与薪酬制度的调整工作,广泛听取员工的意见和建议,对新方案进行必要的调整和完善,把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明,这样可以基本化解员工们的疑虑和担心,变革的阻力会大幅度下降。
最后,补充基础建设:“亡羊补牢,为时未晚。” 要挤时间强化企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训,把基础工作做好,保障薪酬制度变革稳步推行,并为在其他方面的变革奠定坚实的基础。
(一) 直管部门成立处理小组
在发生重大劳资纠纷时,纠纷对象的直管领导部门要在第一时间内成立处理小组。处理小组成立后,要其立即做如下工作:
1、 安抚纠纷对象,控制事态的发展和恶化,坚持安抚为主,防范为辅,避免纠纷人员情绪的恶化而导致的不必要损失;
2、 上报领导,在纠纷事件发生后,要立即上报领导事态发展的状况,不得隐瞒、拖延,从而错过最佳解决时间,造成事件扩大;
3、 派遣专人负责事件的调查工作,要将事件原因、员工需以及相关情况调查清楚,并迅速形成调查报告教于主管领导。
(二)成立应急处理小组
在接报纠纷事件后,应该立即成立应急处理小组。应急处理小组成员应该包括人力资源部、财务部、管理部和纠纷对象的主管部门,并要至少有副总以上级别领导任组长。应急小组成立后 要立即着手处理以下问题:
1、 对下级处理小组的事件调查报告进行核实和分析,从而形成分析报告,对事件的处理提供参考依据和建议;
2、 以当前法律法规为依据,对事件做法律评估,分析法律途径解决的可行性,并形成可行性报告,以作处理参考;
3、 直接知道下级处理小组的工作,在非必要时,领导应尽量避免与纠纷员工接触,给事件的处理留下回旋空间。
(三)确立事件的责任方
1、根据法律评估的可行性报告,确立事件的责任方,掌握事件的主动权;
2、根据应急小组的分析报告,掌握纠纷矛盾的原因,在与其协商面谈时做到有的放矢,有正对性的解决问题,从而把握住协商的话语权
3、处理事件时要尽量以协商解决,非必要时不建议法律手段解决纠纷。如是责任方,那么要尽量压缩的损失,如员工为责任方,在拒绝其无理要时,可按相关制度进行处理。
(四) 形成书面的处理报告
事件解决后,要形成书面的处理报告,报告要包括事件发生的详细情况和应急小组的工作内容以及处理结果。
(五)形成案例总结
对事件要形成案例总结,总结出此次事件的经验教训和应对心得,为以后的的管理工作提供可借鉴对象。

员工薪酬劳资管理,企业员工薪酬管理

2、员工薪酬管理制度

   原发布者:cvalen

员工薪酬管理制度为规范及各成员的薪酬管理,充分发挥薪酬体系的激励作用,特制定本薪酬管理制度。第一章总则第一条制定原则()激励原则:根据员工的贡献,决定员工的薪酬。第二条适用范围本除高层管理人员外的其他所有员工。第三条管理职责部门职责()负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督。(、各岗位的薪酬确定根据组织架构而定的职位体系,对职位进行等级评估综合市场上同行业相关岗位的薪酬状况结合实际经济实力确定本各岗位的薪酬级别范围。实行宽带薪酬体系:即同一薪酬级别,分为A、B、C、D四个等级。2、新员工确定薪资:通过评估验证新员工的工作经验、工作能力,将承担的工作职责、内部情况及市场情况等综合条件,由部门主管经理与人事主管确定新员工薪资等级,副总经理拥有最终决定权。确定的薪资必
企业薪酬制度>>>

企业薪酬制度是企业管理工作中的重头戏。然而,在调查中我们发现,许多民营企业在制定新酬制度时,往往要么随心所欲,要么顾此失彼,要么面面俱到……,总之,不能很好地利用薪酬这个无形的“杠杆”来撬动员工这个“车轮”,以达到企业快速稳定发展的目的。
那么,在制定企业的薪酬制度时,应该注意哪些问题呢?本人根据所掌握的资料并结合薪酬设计实践,总结了下列三个忌讳:

一忌书生意气,分清狭义广义。

一般来讲,民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时,容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期,尚未涉及薪酬设计,所以暂时先不予以考虑。然而,当有些老板认识到薪酬设计的重要性时,便开始一边“苦读经书”,一边模仿运用,以大解。但是,这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了!
我们知道,就“薪酬”二字来讲,有广义和狭义之分。从广义的角度来讲,薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的
销售人员薪酬管理案例

全文地址:

背景
1.经营背景
A是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型,同时也是一大型国有机械制造的子。产品的有三种:;;。
主要面向国内市场销售个性定制化产品,其产品的规格型多达上万种,属于小批量多订单型业务模式。
客户群分为两类:长期配套客户和散单客户。
2.销售部职能与架构
A销售部主要负责客户开发维护和接单工作,接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1(略):
图1销售部岗位架构图
如上图所示,行业经理负责全国的某行业的业务,而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分,分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师,在本部由行业经理直接管理;被派驻其他区域,由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作,并对其业务提供一定的支持,但是在业务上还是对行业经理负责,因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。
二、总经理的困惑
销售部是的“火车头”,A领导一直非常重视销售部,给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而总经理近来却感到非常困惑,向我们吐露了他的一些心声:
1.销售经理“吃老本”
“各个行业经理、区域经理在从事销售工作已有多年,客户资源越积越多,很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下,客户的快速发展拉动对产品的需,导致即使不开发新的客户,经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入之一,是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成,该提成率已经有多年未变。在这种情况下,经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长,导致其动力不足。”
2.“蛋糕切的大小不一”
“为了专业化和避免内部竞争的需要,以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时,未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异,导致有些经理感到不公平,认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额,从而获得更高的收入。”
3.片面追销售额,牺牲了利润
“现在的提成计算方法容易导致员工片面追销售额而忽视利润,我们也看到了这一点,认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是的商业机密,知道的人越少越好,因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

4.面临出现梯队断层的危机
某员工薪酬管理制度第一章 总则
第一条 本制度是依据国家法律、法规并结合湖北金环股份(以下简称湖北金环)企业自身实际情况订立的薪酬管理制度,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企业效率和持续发展的基本保证,体现了企业效益与员工利益相结合的原则。
第二条 本制度旨在通过客观地评价员工工作绩效,实现吸引人才、留住人才、激励人才的目的,进而体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第三条 本制度以战略为导向,综合考虑薪酬水平的地区性因素和行业性因素,强调薪酬的竞争性。
第二章 适用范围
第四条 本制度适用于除董事、监事、高层管理人员以外的湖北金环所有正式在岗员工(不含临时工和退休、退养、待岗人员),主要包括:
(一) 管理系列: 从事行政、管理工作,并拥有一定管理职位的员工;
(二) 专业系列:从事财务审计、技术改造、研发等专业工作的且不具备管理职务的员工;
(三) 生产操作系列:从事生产操作的工人,根据工作性质的不同又可以分为计件生产操作工人和非计件生产操作工人;
(四) 勤务系列: 司机、保安、清洁工等后勤人员;
(五) 销售系列:领取销售提成的销售人员。
第三章 薪酬结构
第五条 根据工作性质的不同,湖北金环适用以下三种薪酬制度:
(一) 计时工资制:根据工作时间计算工资,适用于管理人员、专业技术人员、勤务人员、非计件生产操作人员;
(二) 计件工资制:根据所生产的合格品数量计算工资,适用于能进行计件的生产操作人员;
(三) 效益工资制:根据所创造的直接效益计算工资,适用于销售人员。
第六条 为有效激励员工的工作积极性和主动性,对于能够进行计件而且工作量有保障的岗位和工种,应全部实行计件工资制。
第七条 在计时、计件、效益工资制下,员工薪酬均由以下四部分构成:
(一) 基本薪酬部分:包括岗位工资、司龄工资和学历工资;
(二) 绩效薪酬部分:包括月度奖、季度奖、年度奖等奖励部分;
(三) 附加薪酬部分:包括加班工资、中夜班津贴、保健津贴等;
(四) 保险福利部分:包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险

员工薪酬劳资管理,企业员工薪酬管理

3、员工薪酬管理制度

   销售人员薪酬管理案例

全文地址:

背景
1.经营背景
A是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型,同时也是一大型国有机械制造的子。产品的有三种:;;。
主要面向国内市场销售个性定制化产品,其产品的规格型多达上万种,属于小批量多订单型业务模式。
客户群分为两类:长期配套客户和散单客户。
2.销售部职能与架构
A销售部主要负责客户开发维护和接单工作,接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构见图1(略):
图1销售部岗位架构图
如上图所示,行业经理负责全国的某行业的业务,而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分,分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师,在本部由行业经理直接管理;被派驻其他区域,由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作,并对其业务提供一定的支持,但是在业务上还是对行业经理负责,因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。
二、总经理的困惑
销售部是的“火车头”,A领导一直非常重视销售部,给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而总经理近来却感到非常困惑,向我们吐露了他的一些心声:
1.销售经理“吃老本”
“各个行业经理、区域经理在从事销售工作已有多年,客户资源越积越多,很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下,客户的快速发展拉动对产品的需,导致即使不开发新的客户,经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入之一,是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成,该提成率已经有多年未变。在这种情况下,经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长,导致其动力不足。”
2.“蛋糕切的大小不一”
“为了专业化和避免内部竞争的需要,以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时,未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异,导致有些经理感到不公平,认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额,从而获得更高的收入。”
3.片面追销售额,牺牲了利润
“现在的提成计算方法容易导致员工片面追销售额而忽视利润,我们也看到了这一点,认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是的商业机密,知道的人越少越好,因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

4.面临出现梯队断层的危机

员工薪酬劳资管理,企业员工薪酬管理

4、人力资源管理的薪酬管理怎么分析和总结

   一、人力资源经理的工作范围与职责。
1、人力资源规划;
根据的发展战略,评估组织的人力资源现状和发展趋势,收集和分析人力资源供给与需方面的信息和资料,制定相关的人力资源政策和措施。
2、招聘与选拔;根据的人员配置及岗位需,通过各种方法和手段吸引外部应聘人员或提拔内部人员。
3、培训与发展;对的新员工,在职员工进行的一系列以提高员工专业技能或管理水平为目的的培训。
4、绩效管理;对员工的工作业绩进行评价,从而为员工晋升、发放工资、进行奖励或惩罚提供依据。
5、薪酬管理;在岗位评价的基础上,对员工的薪酬进行设计。
6、员工劳动关系管理。处理和维系员工与企业的劳资关系。
二、人力资源经理的角色
1、助手和参谋。人力资源经理是总经理的助手和参谋,随时就人力资源管理政策制度、人事关系的处理与总经理交换意见。
2、者和监督者。人力资源经理既是各部门的者,为各部门提供人力资源的与咨询,同时,人力资源经理还是各部门的监督者,监督其是否遵守的各项规章制度与政策。
3、自律者和示范者。人力资源经理要严于律己,让的员工都感受到人力资源管理者既是人力资源管理政策和制度的制定者,也是人力资源政策和制度的模范执行者。
4、运动员和教练员。
既要象运动员一样和其他员工一起朝的共同目标向前冲刺,又要象教练一样对员工给予指导和帮助。
三、品德修养要
1、信守承诺,保守秘密;人力资源经理因为其工作性质的原因,掌握着企业的与人相关的大量重要信息,信息的泄露无疑会给带来极坏的影响;
2、公正处事,不带偏见;组织的公平感与员工的工作满意度、工作绩效、离职率都有很大的关系,人力资源经理应当具有公正处事,不带偏见的胜任素质。
3、注重个人形象与操行;时刻反省个人的形象与操行的行为习惯,注重个人形象在不同职业阶段的发展,不断提高发展个人形象的能力。
4、尊重他人,营造信任关系;人力资源经理作为企业和员工之间的中间人,只有懂得尊重他人,才能在组织中营造出信任的氛围。
5、注重判断力。人力资源经理在错综复杂的环境中做出正确的判断的能力,在做出决定前能够掌握和分析尽可能多的客观数据,避免盲从、盲信。
四、工作能力要
1、写作能力,人力资源的规章制度,通知通告大多出自人力资源经理之手,所以写作能力是人力资源经理的基本功。
2、组织能力。计划性、周密性、协调性。
3、表达能力。善于与人交流是人力资源经理的必备素质。
4、观察能力。人力资源经理要从人力资源管理的角度与观察与分析周围的人和事。
5、应变能力。遇事不慌张,从容镇定;忍耐性强,不急噪发火;思维灵活能迅速的想出解决办法;提高预见性,有准备之仗。
6、交际能力。交际礼仪的掌握,交际艺术的掌握,交际手段的运用。
7、其他能力。综合分析能力、直觉能力、认识自己的能力
支持一下感觉挺不错的

员工薪酬劳资管理,企业员工薪酬管理

5、什么是人事劳资管理

   现在的人事规范的说就是人力资源管理
人力资源管理分为6大模块:;;;(绩效考核);;
而你所说的劳资管理,就是劳动薪资管理,其实就是第五部分的薪酬福利管理。
其中普遍涉及到的是劳动者的考勤、工资、奖金以及其它福利,比如高温费、节日费等等。具体的款项是要根据的经营状况和老板的慷慨程度而定的。
同时,薪酬问题又和绩效考核有关。有些会对员工进行年度或者季度考核,对员工的工作成果进行评定,依照评定的结果来发放员工岗位奖金。

相关文章