劳资管理体系名词,劳资管理体系名词

1、如何做好事业单位人事劳资管理工作

   (一)提升劳资管理者的综合素质
。劳资管理人员一定要有良好的思想政治素质,遵守党的工资政策和劳资规定,让职工深切体会到党和政府对广大事业单位工作人员的关怀和照顾。劳资管理人员应该品德高尚,行为高洁,公正廉明。劳资管理涉及到干部职工的利益,关系到单位的稳定和发展,所以,劳资管理人员要严格遵守相关的职业标准,公正管理,坚持按照政策、规定办事,认真、正确的对待职工的职位升降,公开升降情况,做到公正和透明,虚心的接受广大人民群众的监督。对待所有员工要一碗水端平,以同样的态度对待每一个人,不能以个人喜恶或亲疏远近在劳资管理中区别性对待员工,劳资管理人员要严格要自己,廉洁奉公,为员工树立良好的榜样。
,改进工作方法。要做好劳资管理必须学会统筹管理。劳资人员要考虑到劳资工作的复杂性,安排好相关细节性工作,争取以最快的速度完美的完成工作。比方说,要主持民主评议领导干部工作,不仅需要积累长期的工作经验,而且需要利用电脑将计算信息化,使大量的基础信息通过电脑计算,在提高工作效率的同时,更好的提高准确率。
。劳资管理工作是一项非常严密的工作,劳资管理人员必须兢兢业业地学习和宣传调资文件精神,认真工作,反复对照,并且及时了解最新工资政策。进行日常的工资管理时,要了解每一个职工的工资的过往情况,以实现更好的兑现工资政策。认真分析工资变动中所隐藏的深刻问题,总结工资管理的规律。通过大量的艰苦工作,切实提高工资管理水平。
。在当今经济迅速发展的阶段,我们必须让自己的头脑被先进的市场经济理论武装,具备海纳百川的思想,敢于开拓,将管理、技术、信息、资本等生产要素分配到劳资管理中去。分配时大胆实行工资总额包干、岗位定酬、高薪聘用高端技术人才等创新对策,揭开劳资管理工作的新面貌。
(二)让员工享受权利
个体员工的一致性。这主要指组织中人力资源体系不同素(如薪酬、招聘、绩效评估体系)间对人体作用的一致性。即对于具备相同条件的个体职工,其实用的人力资源政策必须保持一致。人力资源系统中与职工个人有关的各项职能—招聘、薪酬、绩效考核、晋升、培训等体系必须是一致的或者是相互补充的。
员工之间的一致性。这是指在相似的情况下,实施于单位内不同职工的人力资源政策的一致性。换言之,事业单位应使不同职工在一定范围内接受同样的待遇。
跨时间的一致性,即人力资源理念在不同时间段的一致性,具体而言,就是员工权利在一定时间里,受到于一系列因素的影响,不单单受到组织环境的影响。但总体来说,同一个职工在不同时间段之内的待遇应该根本上时一致的。
(三)完善劳资管理体制,科学改革劳动用工制度
构建完善的人才开发机制,实行“引进来”“送出去”的培训机制,引进单位所需的高素质人才,引进相关方面的专家向技术职员传授技术经验;将本单位的人才送出深造或者送去兄弟单位学习。制定健全的规章制度,升级优化劳动力结构。最大限度的调动职员积极性和主观能动性,实现劳动生产率的真正提高,真正提高经济效益。再有,就是将剩余职员合理再安排,流动安排应根据职员的专业特长进行,使配置结构更合理。并且,应该深层次探索整建制分流、改制、用工形式改革、分配制度与劳动力市场价位接轨等新思路、新办法及新措施,注重实施效果,总结经验教训,提高工作效率,使工作趋向规范化和制度化。组织建立工会,切实保障职工合法权益。成立全方位、多层次的安全操作宣传教育培训机制。逐渐强化职工的安全操作意识,使职工时刻不忘安全操作技能。作为工会劳动保护工作中的主要内容之一,强化职工安全技能刻不容缓。单位工会必须把培训职工安全操作提上日程,定期检查安全问题,并且组织相关知识竞赛,进一步强化和规范职工安全宣传教育、培训工作。各单位的工会之间要相互监督,各部门实现一定时间内有计划、有步骤地教育、培训各级安全管理干部及一线职工的目标。
(四)组织相关的业务培训,提高职工整体素质
培训职工是提高职工队伍整体素质的一个重要举措。制定教育培训计划及内容时,要结合本单位的发展目标、机构职能特点及管理方法,明确培训目标,针对不同员工采取不同的培训措施,造一支技术精湛、适应性强、具备创新改革能力、具备现代科学管理理念、方法和手段的高素质、强能力的职工队伍。使职工队伍向着一专多能的方向发展,敦促职工成为懂理论会操作的新时期人才。通过教育培训,逐渐提高职工素质,并普及先进技术理念,实现理论与实践的完美结合,根据类别分开培训和指导,不拘泥于一种培训形式,采取多种培训相结合的形式。
敦促每一位员工保存好培训笔记和讲义,并不定期温习。请相关专业的专家对相关的老子管理人员进行劳资培训,督促每一位参加培训的管理人员珍惜教育机会,以便有助于日后工作的开展,时不时温习相关的讲义,不断提高自身的工作
能力。
(五)注重管理
管理就是在顾全岗位职责的基础上,将其他人吸收到你的管理中来,让他们充分履行好岗位职责,最终实现有效管理。例如,在实践安全管理时,应先花一些时间制定目标管理细则。实施安全工作,合理安排员工管理项目,赏罚分明,实行安全生产岗位责任制。安全小组在抽检时如发现违规行为,必须适当处罚违纪本人,相关技术员和航道站长,时间长了,安全管理才会深入人心,技术人员在进行验收检查时,才会对安全问题安排检查验收。如此一来,才能真正实现人人重视安全管理工作,切实凸现个人工作成绩。
【正文快照】:人事劳资管理,是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人事劳资实行科学合理的更新、配置、使用、开发和激励的一系列管理过程。人事劳资管理的对象是单位的全部劳动力资源,人事劳资管理的特点是由人事劳资的特点决定的。一、人事劳资管理的特点人事劳资与其他物质、技术

2、benchmarking analysis是什么?

   基准分化分析

什么是基准化分析法(benchmarking)?

基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程,是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的必须不断对竞争对手或一流企业的产品、、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说,基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值,benchmarking可以是一种管理体系、学习过程,它更着重于流程的研究分析。

菲利普?科特勒解释说:“一个普通的和世界级的相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达倍之多。benchmarking是寻找在执行任务时如何比其他更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox,施乐曾是影印机的代名词,但日本在第二次世界大战以后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场,从年到年之间,占有率从%降至%。施乐于年在美国率先执行benchmarking,总裁柯恩斯年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的主要作用是:

(1)做竞争对手的Benchmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、那里得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需作对比分析,可发现本的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点。

◇Benchmarking的分类

一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类,即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和 管理层的benchmarking。

战略层的benchmarking是将本的战略和对照的战略进行比较,找出成功战略中的关键因素。

操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性,重点是功能分析,一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能,具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等“MIS”。其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类的企业,其目的主要是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短——根据其不足,选择突破口。而后者的范围就要广得多,可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长,另外,由于不存在竞争关系,交流信息的障碍少。

◇Benchmarking的主要内容

一般来说,对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking,而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括:设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理(规划、组织)。

◇Benchmarking的对象和学习的主题

下面是当时Xerox Benchmarking的对象

如何寻找学习的对象:

各著名的benchmark学习资料库(例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知识库)

报纸、期刊及企业本身的网络

各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么进行benchmarking,最好从思考使命和关键成功要素开始,策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是:

什么是影响组织成功与否的最关键因素(例如,顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现)

什么因素造成最大困扰(例如,绩效未达预期)

提供给顾客什么产品或

哪些因素决定顾客的满意度

已经认定哪些明确的组织问题(营运方面)

组织的哪些部分感受到竞争压力

组织里的主要成本(或成本驱动因素)是什么

*哪些功能所占的成本百分比最高

*哪些功能最有改善的空间

*要使组织能在市场上与竞争对手差异化,由哪些功能着手最佳(或最具潜力)

◇Benchmarking的主要步骤

比较结果能让企业了解所处的地位和差距,但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的,因为在过程中能学到HOWTO。

当时的Xerox benchmarking流程是:

*决定要benchmarking的对象

*确认比较的组织

*决定资料连结的方法且连结之

*决定目前绩效量度单位

*计划未来绩效等级

*交流benchmarking的调查结果,增加赞同感

*建立实用的目标

*发展活动计划

*执行明确的活动和监控发展

*重新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包括:

1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。

2、确定要进行benchmarking的具体项目。

3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后,就要选择具体的benchmarking对象。通常,竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象。

4、收集分析数据,包括本企业的情况和被benchmarking企业(可以是竞争对手,也可以是非竞争对手)的情况。分析数据必须建立在充分了解本目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上,数据必须主要是针对企业的经营过程和活动,而不仅仅是针对经营结果。

5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中。

6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段,整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标,就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源,且分散注意力容易失去focus,研究较小的流程则所能获得的改善成果比较,两者需要平衡。

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